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从2020年开始社区团购企业面对巨额融资、政府引导、市场压力以及社会舆论，到目前依然是备受关注的商业战场，这条赛道上挤满了竞争者和幕后玩家，为什么这么多投资者关注社区团购，同时这些新创企业是否能产生像淘宝、京东、美团、拼多多这样成功的企业？套用望江楼崇丽阁长联其中的一段话：“笑憨蝴蝶，总贪迷醉梦乡中。试从绝顶高呼，问问问，这半江月谁家之物？”
消费类电商从淘宝到京东到拼多多，是在比对传统商业灵活性不够、区域性差异大、信息不完整等情况下，通过网络实现了消费者对商品丰富度、平价的初级消费需求，同时地域、距离、消费习惯等因素阻碍了电商企业进一步对消费者和流通零售端的改变。
1.0阶段电商企业因为其本身模式的特点，更多是影响C端零售客户。同时传统商业架构下的整个流通链条面对“比对优势”下的电商企业近20年的冲击，传统结构虽然存在，其背后的市场环境、价值链、效能、成本这些变量因素早就发生了变化。
以往更多是从市场变化及消费者需求角度来分析后端服务能力的变化，但新一轮的商业变化，需要站在品牌商的角度分析哪种流通模式更有利于完成产品的交易，市场与品牌商之间通过品牌营销、供应链管理、流通渠道、物流服务完成产品交易，这是产品从品牌商到消费者的商业结构，而决定商业结构模式的因素是背后的变量，我们将通过分析传统商业结构背后的变量因素，验证和寻找未来新零售的发展方向！
市场环境的变化
市场环境基于C端消费群体，但传统市场环境还包含全国范围的B端（流通）市场， 同时品牌商通过品牌营销和渠道运营两种方式触达C端客户，所以市场和渠道关系紧密，对品牌商而言渠道代表了企业内部的市场归类，目前主要市场渠道归类如下：
通过分析结构图各类渠道，品牌商所面对的市场环境变化总结如下：
目前的市场渠道归类很多，多个线上渠道之间的竞争都是基于相同的消费者，渠道本身的竞争激烈。
渠道的多样性带来品牌商内部管理的变化，市场目标的不明确让企业的经营管理处于一种焦虑状态。
线上渠道和线下渠道在与品牌的合作方式发生了改变，品牌商从原来单一的线下B端渠道向B、C两端结合，同时B端兼顾线上和线下两个层面。按照正常逻辑，渠道越多越带动销售额增长，但许多纯线上品牌在线上运营获得成功后，线上销量上升遇到困难，同时线上运营的成本也在逐渐增长，而线下渠道也无法取得突破，整体来说低于增长预期。
传统经销渠道大部分没有电商运营能力，但区域内的商业线上化已经开始，同时线下经销渠道的物流运营能力偏弱，没有能力根据市场的变化逐步提升自身能力，通过线下经销渠道触达消费者变得越来越困难。
线上渠道的创新层出不穷并带来新的市场需求，反推品牌商在产品生产上面的调整，原来的经销渠道是根据品牌商的产品来销售，但电商平台为配合自身营销计划，会不断要求品牌商调整产品，包括产品包装、规格、质量等级，对生产能力和供应链管理带来挑战。
线上平台以销售推动作为服务重点，和经销的全面服务功能有区别，品牌商需要承担更多的服务功能，同时线上体量的急剧变化导致品牌商在供应链管理环节处于一种“被动”的局面。如平台会要求品牌商配合平台需求制定物流供应计划，包括到平台多个分拨仓物流、C端快递物流、商品组合操作等，对比原来品牌商只需管理整车干线到货，差别很大。
品牌与渠道之间的价格管控关系发生转变，以往是品牌直接控制价格，但面对电商的销售优势，品牌商都选择了配合平台的低价销售策略，长期低价销售有损品牌商的价格管控。
线上渠道依靠流量拉动销售，但弊端已经出现，如销售量不稳定、流量下滑、流量成本逐步增加、品牌粘性不强等。
上述市场环境的变化，是目前品牌商普遍遇到的问题。电商企业对比传统线下渠道，渠道数量和多样性有很大差别，原因在于促成市场环境变化的价值链、效能、成本这三个变量因素具备很大的调整空间，同时变量因素在服务能力、区域和不同消费人群都体现其差异化特征，多种差异化变量因素相互融合，所以线上渠道的数量和多样性都在增加，而线下渠道受技术、经营理念、区域商业环境等因素，导致其自身迭代能力弱。
价值链释义：指对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。传统流通类行业价值链体现为原料供应、生产端、渠道、消费者四个环节的价值传递，不同环节都有其各自价值链内容。在流通端的价值链类型包含：销售推动、垫资、生产计划分配、售后、品牌沉淀、物流服务等要求。
效能释义：指企业为完成商品销售，并完成营销活动、交易活动、交付活动、售后处理等一系列活动以后，对于消费者产生的影响程度。
成本释义：指企业为维持一定销售范围和规模而承担的服务成本。
多个变量因素相互融合，最终获得品牌方、渠道与消费者之间关于产品效能、成本之间的平衡，以变量因素作为维度划分，将市场渠道归类如下：
根据与消费者距离（效能），分为广域电商和近场电商，近场电商也为本地生活或者社区电商。
根据价值链分配的特征分为B端和C端。
结合效能、价值链、成本又被分为线上和线上。
其他类别是在整体划分下通过细化市场和不同整合模式变通形成。
市场渠道多样化是流量从极度集中到逐步分化的一个过程，也是对品牌商与渠道商优胜劣汰的过程，通过竞争流通端的效率会有大的提升，整体而言应该是利大于弊。流通渠道能力的评估在于渠道商承担价值链服务中的效能和成本，后面将分析目前三种主要流通结构在价值链、效能、成本方面的特点。
品牌商与三种主要类型流通渠道的关系结构图列出，如下：
在传统商业结构中经销商承担了品牌商很多价值链服务的内容，品牌商依靠三级分销这种单向价值链，提升了品牌商的销售能力，但线上交易工具多元化，让品牌商和C端客户的关系变得紧密，同时快递物流的发展让品牌商实现了全国性的交付能力，线上渠道的优势凸显，但对于品牌商而言，线上渠道的稳定性依然还没有解决，线上和线下市场渠道的效能和成本还具备很大的调整空间，品牌商在不同流通模式下各自变量因素的特点如下：
价值链、效能、成本变化
广域电商的运营结构是品牌商直接面对全国C端客户，维持双方之间交易的服务内容很少，同时C端客户品牌忠诚度不高。此模式流量集中，对多个品牌商的流量分化存在难度，品牌商对于流量的获取也开始遇到瓶颈。对于广域电商的流量特点，作用应该是强于营销的效能，但结合成本考虑，流量只是品牌商销售策略中的一种方式。
广域电商的效能评估，在销售推动价值上营销受众数量大，但有效受众比率不高，对比传统线下流通的销售推动特点，在细化市场的占有率处于比较低的水平，同时销售推动的波动性受平台政策影响很大，稳定性不够，在配合品牌商生产计划分配、垫资、品牌沉淀方面有天然的短板。
广域电商的成本评估，不同的销售规模和产品差别很大，但成本占销售额比率有明显的成本临界点，超过一定规模成本占比会持续上升，广域电商流通模式，成本调控空间小。
举例如下：以单一水果作为线上销售产品，在市场需求相对恒定的情况下，生产成本维持在固定水平20元/箱，在广域电商线上售卖30元/箱，完成1000箱的快递价格为10元/箱，如果完成10000箱，快递价格为8元/箱，但流量成本要增加2元/箱，仓储、包装成本增加0.5元/箱，整体来说完成10000箱，销售额和利润有增加，但成本占销售额的比率却在提升，简单逻辑是很多人都认为随着量的提升成本一定降低，但实际情况却会相反，原因在于规模化管理能力欠缺和供应链管理模式，在生产和流通环节中，不稳定的销售计划会带来成本上升，同时供应链中的服务体系完全依托快递物流，物流优化空间小。
线下流通模式，品牌商不直接面对C端客户，中间商对C端客户的影响力强，品牌商与渠道商之间的关系维护重要。线下流通模式，渠道商参与的价值链服务内容和参与者数量都很多，有利于品牌商打造稳定的服务价值链与品牌影响力，但同时线下流通模式的服务能力调整灵活性不够，不能满足品牌商升级的服务要求，服务价值正在减弱。
另外一个能力弱化是渠道商对于自身核心价值的丢弃，在特定区域内渠道商是品牌商营销能力的重要补充，渠道商选择与一个品牌商合作，既要考虑自身收益，也要考虑产品特性带来的长期受益，许多渠道商逐渐只追求收益，并不在意产品特性，这给消费者和渠道商带来伤害。
过去二十余年的时间内，线下流通模式中的渠道商在效能和成本方面的能力有很大提升，但现在落后于新的流通模式，主要体现在信息工具使用能力、供应链管理、物流服务等能力方面，根源于品牌商制定的区域经销权机制，在发展初期保障了渠道商的成长，但从长远也禁锢了渠道商的发展。渠道商要提升信息技术、供应链管理能力、物流服务能力这三方面能力，前提是渠道商必须具备规模化和价值分工的商业能力，区域经销权从物理空间上阻碍了渠道商提升自身能力的机会。
线下流通模式在过去获得成功的一个重要原因，是过去二十余年中全国70%~80%的区域在人力资源、物流资源方面的成本处于一个非常低的水平，但从最近五年开始这两类成本急剧上升，出现物流成本倒灌提升整体流通成本的趋势，也预示着品牌商需要对原有流通端的价值链重新分配，才能创造新的价值。
大流通行业，经销区域内物流成本占销售额的比率约为3.5%~6%，从一级经销商到二级经销的物流成本增加1.5~2个点，两类相加物流成本占销售额比率在5%~8%左右，流通效率方面，从一级经销下沉到末端消费者的时间超过三天，目前社区团购在区域内前端物流交付成本占6%~8%，中台管理和生产成本占5%~7%，但未来社区电商可以将前端交付成本控制在4%以下，下沉到末端消费者在24小时以内，配送速度更快、调整空间弹性大。
社区电商目前的运营结构，采取的是品牌商区域供货，平台直接面对消费者，结合社区小店（团长）完成交付和前期市场下沉，在这个过程中结合了品牌商、平台、经销商、前端（分销）、消费者这5个角色，同时将B端和C端融合在一个商业链条中。
角色越丰富，越有利于承担品牌商的流通价值链传递，包含销售推动、垫资、生产计划分配、售后、品牌沉淀、物流服务等要求，所以社区电商模式从逻辑上来说能解决B端和C端共存的问题，但另外一方面从流通价值链的服务要求可以看出，目前社区团购企业只解决了市场下沉的需求，流通渠道价值链的重塑需要多个环节的共同努力才能做到。
未来社区团购发展趋势的分析，社区团购模式是在市场环境和运营环境早已发生变化的背景下，目前最顺应市场变化的一次尝试，和1.0电商最开始所处的境况有本质区别。社区团购最重要的意义在于，对本身就已经风雨飘摇的传统商贸流通行业产生了决定性影响，从而拉开了流通渠道端再次升级的序幕，未来一定是多家同类企业竞争，同时在价值链上不同企业和角色相互分工协作！
社区团购对于未来商业变化产生的影响在以下几个方面：
1. 对流通渠道端的价值链重塑带来新案例
社区团购面对的是C端客户，为什么说影响了流通端的价值重塑？社区团购的运营前端是团长和小店，这类分销资源是原有流通渠道重要的市场资源，社区团购的扩张极大压缩了原有通路的存量。
社区团购能够打开分销端市场，未来能够战胜线下区域原有商业个体的原因有如下几点：
（1）实行低价销售策略，同时保障前端有足够利润。低价是相对概念，社区团购作为线上电商企业与线下流通零售最大的区别，是线上的产品陈列数量理论上是无穷的，社区团购通过爆品、新品、尾货、高毛利产品、促销品等多种产品结合的销售方式，保障了部分引流产品的绝对低价，但在综合销售利润上与线下企业一致，甚至更有竞争力。
目前社区团购企业在区域内的综合销售毛利率基本控制在26%以上，前端物流交付成本占6%~8%，中台管理和生产成本占5%~7%，团长利润为6%~8%，综合成本约为17%~23%，依然还是有盈利空间。
（2）交易和交付成本持续优化的空间大，交易优化是在社区团购的规模优势起来后形成的采购优势，在平台运营成本上面也会有一定控制，交付主要体现在物流成本，未来物流交付的成本可能在3%~4%，在前端分润6%~8%不变的情况下，整体前端成本控制在9%~12%，所以社区团购的成本结构对比传统流通渠道具备很大优势。社区团购未来规模预估，聚焦在一个县域内测算居民年度消费规模约为30亿~40亿，如能实现30%左右的转换，规模在9亿~12亿元左右，从规模空间来说可以容纳多个企业的共同竞争。
（3）网络技术、线上运营经验、规模化供应链管理能力、规模化物流服务能力，都是传统线下流通企业短期内很难具备的能力，可以预估社区团购企业在区域内的商业价值还有逐步放大的可能。
从以上分析可以看出，社区团购对于传统流通渠道造成决定性影响的观点基本成立！
1.0电商流量是全国集中，流量分发依靠各类获取机制，如排名、流量购买等手段，在分发过程中，流量更多是与资金能力结合，同时平台起到绝对的引导作用，角色没有相互制衡。在社区团购模式中，平台全国性品牌影响力转换为区域流量，同时区域内多个角色承担了价值链传递，流量与商业服务层关系紧密，整体生态更为丰富！
商业服务层为原有流通端服务内容，包含销售推动、垫资、生产计划分配、售后、品牌沉淀、物流服务。社区团购模式整合了多个运营角色，可以通过平台优势，未来实现多个功能的重新调整，例如在物流服务方面，未来可能产生更多的区域性物流服务企业。
在流通渠道端价值链的重新梳理，会反推品牌商与渠道商基于产品供应的再次思考，而对于价值链最前端的分销资源来说，谁能提供产品让他卖得更多、利润更大是核心问题，这里面包含前端的主观意愿与自身能力，前端的能力提升方面还有很大空间。
线上运营与线下服务相结合是社区团购能够创造新流通价值的原因，但整个价值链的分配机制究竟如何，目前还没有实际案例！
未来服务流通端的线上平台企业侧重运营，还是侧重技术提供？个人更倾向于技术提供，流通B端的运营涉及更多商业资源的利用与利益置换，运营情况复杂，但在发展初期线上流通平台是技术与运营同时开展，运营反而是初期的重点。
流通端价值链的服务内容和分配机制，在三线以上城市（地区）和三线以下城市可能具备差异化，因为区别价值链的因素是效能和成本，而在不同区域、不同规模、服务资源差异等多种因素下，成本和效能都会有区别！如果说销售前端考虑的是人、货、场三个环节的融合，那么流通端更多是考虑价值链的建设与分配。
2. 对于品牌商的渠道建设和经营策略产生影响
随着社区团购未来的发展，品牌商在全国范围内面对的渠道数量和复杂程度都会增加。渠道的多样性、线上渠道的功能调整、数量的增加为品牌商在推动企业内部在价格管理、生产、产品设计、销售计划均衡、财务管理、物流管理、数字化建设等方面带来变化。
渠道多样性对于品牌商的成长至关重要，在目前市场环境为线上、线下、2B2C共存的情况下，单一渠道运营的许多品牌商在成长空间上都遇到了问题，渠道多样性带来的优势在于：
（1）商业环境中的角色分工，品牌商与渠道商之间合作的基础点是渠道商能满足品牌商触达消费者的广度和深度要求，而触达消费者存在地域、商业整合能力、财务状况、技术能力、管理水平等多维度的区别，所以渠道商对于品牌方提升自身销售能力的有重要意义。
（2）品牌方具备的核心能力包括产品研发设计、供应链上游整合能力、生产能力、商业趋势把握等方面，这些可以提升产品和品牌商的商业价值，同时也是重要的利润来源，单一渠道相对会弱化产品和品牌商业价值，渠道商的多样性能起到防护作用。
（3）多样性渠道有利于保障品牌商的财务状况。
（4）渠道多样性，能让品牌商找到最适合自己的销售策略，掌握品牌商自身发展命运。
未来渠道数量还会呈现增长趋势，在角色功能要求上会更为碎片化、专业化，反推品牌商在渠道管理目标上必须具备多样性、可控性、数字化，而要达到上述所有目标，必须具备全渠道管理能力，渠道管理与企业CRM管理类似，但CRM管理更多强调市场产品需求的分析，全渠道管理同时关注市场的产品需求和服务需求，更有利于效率与成本的平衡。
全渠道管理是品牌商保持渠道多样性的重要手段，而流通端的物流管理能力是不断拓宽渠道多样性的重要保障，同时供应链中台为渠道管理和物流管理提供数据支撑。通过三个板块的建设，全渠道管理能力为品牌商内部销售管理、采购管理、生产管理、财务管理等内容提供更丰富的分析依据，从而提升企业竞争力。
3. 社区团购服务模式对于物流行业未来的发展意义深远
社区团购模式，区域物流运营作为服务体系中的主要支撑，这是线上电商服务体系的再一次调整，经历了快递、即时配、区域运营。一直以来电商的发展都直接推动了物流行业的整体发展，但依托二十年电商的体量提升，中国物流行业并没有实现行业的根本性改革，这里面包含了市场体量、行业技术、价值沉淀、运营理念等因素，但在社区电商模式取得长期发展的前提下，区域物流运营模式将引发物流行业的根本性发展！分析如下：
（1）社区团购给物流市场再次带来市场规模的提升，返回品牌商的三种主要流通结构图，可以看出传统流通渠道结构中，物流企业只承担了品牌商到经销商的物流服务，产品下沉到消费者是由经销企业承担，这是一种初级物流市场，服务需求一直都存在，长期以来都是处于分散、小规模、服务简单、低效率的状态，过去由于区域经销模式让多个品牌之间的物流需求无法整合，未来流通端的改革将会促进整合。
这里不否定传统通路在物流服务角色中的作用，但这种初级物流服务无法取得行业价值，保守预估国内区域物流服务的规模在3000亿左右（结合增长与结构调整规模预估近万亿），这个市场空间一直以来是国内大中型物流企业没有触达的。
（2）区域化物流服务在物流服务模式中非常普遍，在物流发达区域如珠三角、长三角地区许多连锁企业、制造业，完成商品配送和生产物流需求背后的服务逻辑都是区域物流运营，但受限于物理空间，区域物流运营的能力和影响力都禁锢在一定区域内，未来社区团购的区域物流服务需求会在物理空间的广度和深度上极大促进物流行业的市场需求，同时促进物流行业的结构性调整。
物流企业的核心价值是效率，仓储服务能力评估为仓库单日作业的数量（作业效率）、仓库容纳的产品数量，运输能力评估为车辆装载的数量（市场能力）和车辆运行的效率，物流服务中的数量是一个变动值，可以理解为流量，而流量是由效率推动，所以效率非常重要。物流单个节点的效率依靠的是技术、运作资源、管理模式、从业人员素质，但是覆盖一定区域的物流服务网络，效率的提升是依靠整个网络的协同能力。
在物流行业中分为干线网络和区域网络，实现货流的双向流动是网络协同能力的一个基本要求，最大限度实现网络各个节点的能力对等才是核心和重点。整体网络的作业协同、信息协同、运作资源的协同都基于各个节点的效率匹配，例如从A点运输一批物资到B点，因为运输过程路况异常导致到货时间延后，如果B点能在规定时间内完成一卸一装，车辆就能赶到C点完成一卸一装，如果不能按时就只能完成一卸，车辆需要等候12小时才能继续装货作业，车辆使用效率降低，同时车辆经济收益降低。以上是将一种极端案例解释效率作为物流的核心服务价值的说明，实际情况中物流网络建设涵盖的内容更为复杂！
国内快递服务网络从结构上来说是一种单向服务网络，全国范围内的配送网点只是其干线网络向下的延伸，不符合区域物流网络的要求。区域物流网络归属于全国干线网络的底层，区域物流网络的规划要求是在区域服务半径内（半径150~300公里），实现任意A点和B点（目标服务区域）之间的双向流通（可以是标准或临时）和其余物流业务需求，并且在服务价格和服务质量上符合一般市场标准。
要达到上述服务需求，区域网络的各个节点必须在技术、运作资源、管理模式、从业人员素质等方面做提升。区域网络能力的提升将带动全国干线网络的能力提升，具体方面如：干线网络的整体运作体量、运作资源效率提升、市场整合空间等。区域物流服务的市场提升，带动区域物流网络的能力提升，从而带动全国物流服务网络的完善。
（3）社区团购还在发展阶段，对于物流企业来说，在新的一轮商业变化面前，需要思考物流行业的行业价值究竟是什么反而更能促进下一阶段的发展！多年来，对于物流企业的价值评估维度以模式完整性、服务的规模、物流资源规模等方面来评估价值的高低，这值得商议！
物流是一个系统性工程，它包含内部系统和外部环境，内部系统可以理解为物流运营，包含信息层、统筹规划层、现场作业层、资源利用层、服务网络、市场整合层，目前很多的物流企业在内部系统层面已经做了很多的规划，从京东公布的数据化结构可以看出，国内的许多企业已经在内部物流运营层面实现了多方面的能力提升。
但物流企业内部能力的提升，带给外部环境的改变很少，外部环境评估的是行业资源和行业价值，造成整体国内物流环境还处于初期阶段，间接导致整体物流效率和成本还具有很大的提升空间。什么是真正的行业价值？包含如下：丰富的行业结构、物流运作资源、物流技术、高素质从业梯队、运营理念等，物流企业通过自身能力提升带动行业价值沉淀，这既是保障自身能力逐步迭代的前提，也是保持企业市场整合能力的有效方式，许多物流企业在遇到底层物流业务下滑后，企业就出现生存危机，因为物流企业单一的服务价值不足以支撑其长期经营的要求。
行业价值的打造方式具备长期性，同时延伸到最近发生的顺丰估值急剧下滑，具体原因不得而知，但有人评估顺丰正陷入长期主义“陷阱”，对此观点无法认同！长期价值的推动是否能达到最终预期，在于过程中的不断修正与引导，最终达到企业能力的整体提升，从这个角度来说长期价值是企业可以承受的失败价值！同样行业价值的打造需要行业的整体认知和“添砖加瓦”！
物流行业价值沉淀较少的原因分析如下：
（1）行业丰富度方面，需要在市场空间上有更大的突破，全国80%左右的区域物流资源目前更多是作为企业内部资源使用，独立经营意识弱，这也导致整体物流企业的数量在范围分布来说偏少，举例在中部省份的某一地区，一家全国性物流企业S公司，需要在整个地区实行限时配送，需要仓配一体服务合作者，当地一家大型连锁超市拥有最好的仓配运营条件，但由于经营意识不够，同时也可能双方对于成本和效率不能达到平衡，所以S公司选择重资产自建，在这个过程中整体社会物流资源就出现浪费，长期来看属于双输局面！
全国范围内对于整体物流运营理念都有缺失，所以物流行业结构从全国范围来说并不丰富。实际上外部供应商对于具备全国性物流服务网络的物流企业来说非常重要，未来区域物流需求的上升，会带动物流企业的整体下沉！
（2）关于物流运作资源，物流运作资源包含仓库资源、运力资源、装卸资源、现场作业设备、信息工具、能耗资源等，目前物流企业对于物流资源，还局限于使用与市场成本比对，资源角色与企业使用方之间的联动很少，资源角色因为其产品特性，往往不具备自身迭代创新能力，所以到最后境况是物流企业对于资源方剩余价值的不断“压榨”，虽然市场规则的残酷性可以解释此行为，但通过物流企业的努力促进物流资源的创新，就能够创造新的价值。
例如运力资源属于重要的物流资源，运力资源也分为两个维度，第一是干线运力资源，第二是区域运力资源，对于两个运力资源的创新差多不是同时进行，从实际效果来看对于干线运力个体司机车辆来说，无论是司机权益维护、综合收益、装载效率、运作环境、安全风险控制、有效行驶公里、服务标准等方面都没有太大提升，司机依然是物流行业中最辛苦、收益最没有保障的底层。
第一个原因是运力平台还是在走信息整合、圈用户量、赚取信息差最后通过规模垄断来达到经营目标的路，并没有从资源个体利益作为出发点，开发创新性的技术来达到运力资源的行业创新。
第二个原因在于市场使用方的短视，使用方为各大物流企业或者大型企业物流部，大家对于运力资源的使用，还停留在满足当次使用需求的角度，需要的时候“召之即来”，不需要的时候“弃之如履”，市场使用方缺乏长期性的运力资源规划，对于运力资源来说市场、效率、成本一直处于不稳定状态，所以运力资源的效率和现状无法取得突破。实际上对比国外运力资源的境况，优质高效的运力资源十分缺乏，只是大家都处于比烂的状态没有对比而已。
第三个原因在于货主市场对于物流产品的差异化物流服务需求还处于初级阶段，长期以来国内市场对于物流规划的敏捷程度远低于国外，货主对于销售市场快速影响，带动高时效性、准确性物流产品的服务需求，市场对于物流服务商流的作用和理念都还有待提高！
以上内容是通过分析社区团购模式的发展，进而分析其如何影响其余的商业环节，在这里要强调所有的分析是基于整个流通的趋势变化，而这个趋势是基于底层因素的带动。整个流通端的变革社区团购只是其中的一种模式，未来一定会有更为高效或者新的技术手段进入到商贸流通的改革中。
新模式的诞生一定会伴随传统商业个体的衰败，所以我们要看到商业竞争的残酷性，同时也要了解新商业模式或者新技术诞生的核心逻辑应该是价值的再造，同时实现新价值的行业分配，创新才能更具生命力。
