SaaS公司到底是软件公司，还是互联网公司？

前一阵我被问到：SaaS公司是软件公司、还是互联网公司。

我后来想了想——认为自己是软件公司的，就是软件公司；认为自己是互联网公司的就是互联网公司。

—— 思路决定出路。

今天我们就聊聊，在中国，SaaS公司有哪些区别于传统OP（On-Premises）软件公司的互联网特性？

从产品到市场、销售、实施、服务的价值链条，咱们倒着看。

一、服务：持续性

“SaaS的本质是续费”。

大家看看，淘宝、微信、百度……哪家典型的to C互联网产品是只做一次性收割的生意的？

SaaS更互联网化，我们看重续费，因此必须提供可持续的服务。

因此除了被动服务的热线客服，我们还在组织里放置了重要的“客户成功”部门，帮助客户用透产品。

客户成功岗位的KPI中，下面这项是最关键的：

金额续费率 = （实续金额 + 增购金额） ÷ 应续金额

所以CSM（客户成功经理）也会努力通过1v1的服务不断地获取增购机会。

二、实施：各展其长的生态

我与几位国内顶尖SaaS公司的实施管理者交流讨论下来，除了我提出的在“上游”销售及需求环节做好控制，大家在每个步骤上也提出了更具体和精妙的设计。

例如，定制需求客户与标准客户的交付体系建设分开、引入行业专家先做咨询（引导正确的需求）、售前顾问在赢单后要完成交付阶段的业务蓝图设计……都是非常赞的落地实践。

但我总感觉，我们的交付方式还是传统了，这和以前做项目交付没有本质差别。一个个服务大客户，也许能做高业绩，肯定也是有价值的；但没有成为互联网公司的机会。

有没有可能产品更轻一些？第一次实施的功能更少一些？（底线是上线的业务能闭环）

有没有可能逐渐建立生态，把部门行业或区域的售前咨询、销售、实施交给合作伙伴去完成？我们SaaS公司只提供标准SaaS/PaaS产品？

这是不是更互联网化的思路？

我在这个小群里举了个例子：

后来，也听说有个头部SaaS公司已经尝试，通过行业专家能收到前期咨询费。这个很赞。

但我还是更喜欢“自己做专业产品，然后请生态伙伴来完成售前和交付”这样更互联网生态的思路。

这里面的关键是机制不同：我们SaaS公司里，无论如何售前与实施岗位是分离的；而在这些做咨询+实施的小企业里，老板/合伙人是每个项目的核心。他们长期服务一批企业，更懂每个客户、更重视每个客户的交付成败。

还是那句话，一个有效的机制胜过一万遍日常管理。

三、销售：连环刀法

SaaS的销售与OP软件公司也是有很多区别的。毕竟OP是一锤子买卖，而SaaS更看重将来能否续费。

最近我也在和一家非常重视服务的SaaS公司聊，是否要在销售团队的KPI中加入客户使用活跃度标准？

这对很多OP软件公司来说是匪夷所思的吧？

但SaaS公司真的看重这个：销售代表有没有选对客户？有没有引导对需求？有没有正确销售？

第二，SaaS公司的销售路径可以是这样：

我称之为“连环刀”销售法：先用一个比较轻的产品（例如5万元以下）开路，然后通过该产品在企业内的成功应用，客户自然而然地增购坐席数（Upsell）；继而推荐新模块（或升级到更高版本）产生交叉销售（Cross-Sell）。

轻产品的交易过程短（5万客单价产品的平均成交周期在4~6周，1万左右的产品为2周），交付也快（大约是1~3天 * 1~2人）。甚至能电话成交、远程交付，那效率就更高了。

而当客户已经成功应用局部产品，再次增购的信任基础很扎实，内部商务流程也会加快。

这也是互联网“先快速占坑，再筛选价值客户”的逻辑。

当然，这套“刀法”需要有层次的产品（多版本或产品组合）来配合。

四、市场

以Dropbox和Docusign的网络效应为例。

前者市场效率高的关键是用邮箱建立账号体系，从To C到To B有非常强的逻辑；

后者则是利用自己的先发优势构建了网络效应，所以Adobe Sign也打不过她。

这里就引出我提出的“SaaS2C2B”的打法：B端形成病毒传播很难，但C端做病毒传播则有大量的机会。Slack、Zoom、Dropbox、小鹅通、酷家乐等公司通过C端的病毒传播，反过来影响B端的采购决策。

这个巧妙的设计，让他们的营销效率远超同行。

再说说内容营销。

SaaS和OP软件厂商的CMO，都要背“有效线索”的KPI。

你是招募一个SDR团队拼命打陌生电话？（推式营销，Outbond Marketing）

还是通过好的内容（公众号、短视频、在线课、直播）吸引目标群体主动留下联络信息？（集客营销，Inbond Marketing）

未来大的趋势是集客营销，这也是更互联网的做法。

在一次AWS及险峰长青组织的交流会上，我与分布式数据库PingCAP的CTO黄东旭聊天。

在数据库市场上，ORACLE已经牢牢占领了各家企业CTO的心智，作为后来者打破这个品牌认知阻力很大；PingCAP另辟蹊径，专心经营程序员社区。因为开发者社区生态活跃、产品上手快、适用场景多，其产品深受IT工程师喜爱。如今他们的销售额已非常可观，公司估值也超百亿。

这样的营销思路是否更互联网化呢？

五、产品

互联网公司最重视的不是销售、不是服务、不是运营，而是产品本身。

因为直接帮到客户的主要是产品本身，而非我们的服务同事。

CSM服务质量依赖产品。

圈里有个说法——“产品不行，服务来补”。其实大家都知道，说这话的角度是CSM同学在面对难啃的客户时要努力、不能放弃。但谁不希望产品就能解决客户的问题，不用咱们的CSM去赔礼道歉、用服务态度感动客户呢？

销售的“连环刀”（快刀—服务—增购），也依赖于产品的场景及层次设计。

我以前常说，“没有好产品，销售越强越是灾难”。

优秀的产品自己就会说话。市场的“SaaS2C2B”、病毒传播、网络效应，这些互联网特性的玩法，主要还是依赖产品支持。

所以，说到底是不是互联网公司，很大程度上就是看产品有没有互联网特点。

有句名言，“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

市场、销售、实施、客户成功，很多工作都是战术层面的。产品战略是最重要的战略。CEO和CPO需要多花时间去想清楚。

最近，我有幸被国内几个大行业里最顶尖的企业邀请，去与他们的科技子公司做转型SaaS的交流。在每个交流会现场，我首先强调的是：只把OP软件的功能搬到云上，对客户没有价值。

SaaS之所以能按PS（市销率）估值，PS倍数还这么高（2019年还是8~15倍，2021年最有前景的公司已经按30~40倍PS估值了），理由肯定不是简单重复了OP的能力，而是展现了互联网特性：连接互联网资源、订阅制、通过客户沉淀的数据为其增值，乃至形成网络效应、提供平台价值。

六、组织：面向未来

在产品优秀的前提下，组织能力非常关键。

SaaS公司是服务新时代企业的，因此SaaS公司自己也要采用面向未来的组织形式：

开放、透明、平等、关，鼓励创新和尝试，不要官僚主义、不要一言堂、不要没有独立思考的乌合之众……

对组织发展感兴趣的同学有空可以看看这三本书：

第一本《未来的组织》由复旦大学的章永宏老师与纷享销客创始人罗旭合著；

第二本讲的是著名的“杨三角”——从宏碁、腾讯的人力资源实践中总结出的著名HR理论；

第三本《不拘一格（No-Rules Rules）》由Netflix创始人斯廷斯与HR方面的专业研究者合著。

我最近是三本书参照着读的，挺有收获。

七、总结

总而言之，SaaS模式是充满互联网特性的，也只有互联网公司才有可能在未来的在线工具、数据增值，以及产业互联网改造等竞争中胜出。