SaaS公司的溃败，如出一辙

一家SaaS公司经营不成功，有各种各样的原因。但看的多了，就会发现它们共同存在两个能力缺陷：获客能力和留存能力。

这导致SaaS业务的成功很难。

一、获客的业务原则

在新业务的初期，获客效率低和成本高也属正常；但如果是效率越来越低、成本越来越高，那就不正常了。

很多公司请我去做SaaS销售培训，都抱着一个巨大的期望：培训后所有销售都能提高做大单的能力。这个要求固然没错，但我都会事先说明：SaaS销售培训的目标顺序，是销售效率、客户质量和方法能力。

简单说，就是以最短时间，签下高质量客户，这是对SaaS销售的基本能力要求。

实际上，合理获客是所有生意的常识。但在SaaS销售，“合理获客”还有不同的含义，重点是销售价值观、获客效率和获客质量。

先说SaaS的销售价值观。

SaaS销售的目的，并不是把软件卖出去就完事大吉；而是找到未来可以持续为之服务的客户。所以，销售关闭的意义不是签单成功，而是获客成功。因为后面跟着是服务的开始。

反之，老想着做高客单价，签个大单。结果往往是三年不开张，开张吃一年。这种销售价值观指导下的获客，客户质量也不会太高，道理都懂。

找一批销售高手，再做几期大客户销售培训。干倒一家SaaS公司，只是早晚的事。

再说获客效率。

SaaS公司一旦融到钱，首先就是以增长之名，扩大营销和销售体系，提高ACV。

其实有钱没什么不好，趁着有钱跑马圈地、扩大获客数量，在市场初期也算是一个合理的策略。提升收入这件事，如果不考虑获客成本和质量等限制因素，本来也不是什么难事。

实际上，对于SaaS业务，ACV不是最重要的，最重要的是获客的效率。

做传统软件业务，为了一个大单，可以跟上几个月甚至几年。但用这种效率做SaaS业务，恐怕公司都撑不到签约那天。

获客效率，就是SaaS企业的生命。

最后说获客质量。

SaaS销售的目的，就决定了必须考量所获客户的质量。因为只有对的客户，才可能有长的LTV，获客才有意义。

一个SaaS销售团队，只有练就低成本、高效率和高质量的获客能力，才是SaaS销售的成长之道。

那么，怎样的获客才算是合理的？这需要有评价指标。

关于获客有很多衡量的指标，比如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。但这些指标要么就是太现实、要么就是太长远；总之没有反映出当下的能力趋势。

所以我比较推荐用CAC Payback Period（CPP），即CAC投资回收期这个指标来衡量获客效率。

CPP解释起来比较复杂（我也不太赞同它按MRR计算）。用白话解释一下：假如一个SaaS业务的获客投资要十年、八年了才能收回，那还谈啥回报？

二、留存的业务原则

说完了获客原则，该说留存原则了。

其实这两者之间是紧密相关的，就拿ARR来看：

ending ARR=starting ARR + new ARR – churn ARR

从这个收入结构上可以看出，最终ARR取决于两部分：新增ARR和留存ARR。它们分别对应着新客收入和老客户收入。

SaaS生意的确与大多数传统生意不太一样。

大部分生意的赚钱基础，主要取决于能否找到更多客户，即赚的是新客户的钱。当然，如果有复购更好，没有也行。

SaaS就不一样了。因为它不但要做新客户的生意，更主要的是做老客户的生意。特别是长期来看，一个SaaS业务能否持续增长，几乎完全依赖老客户。这是SaaS的生意逻辑。

所以，对于SaaS来说，老客户生意不是做不做都行，而是必须做成。这就涉及到留存的原则和留存的能力。

如果不考虑老客户这回事，就跟传统生意没啥区别了。即ending ARR≈new ARR，这已经不能用经常性收入来衡量了；而是用ACV衡量，即ending ARR≈ACV。

一个SaaS业务在多大程度上符合留存原则，是可以用指标衡量的。

衡量留存的指标，主要有两个：LTV和NRR。LTV被翻译成客户生命周期价值，其实LTV跟“价值”没一点关系，是赤裸裸的金额单位，也就是从一家客户身上获得的全部收入。

但LTV是一个滞后的指标，所以要更好地衡量出留存能力和留存趋势，行业中采用NRR指标，其计算公式是：

NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

这个公式中虽然只有四个指标变量，但却是衡量留存水平的行业金标准。

所以关于留存，话不多说，直接拿NRR衡量就好。

不过，国内一些SaaS公司的NRR，如果直接拿出来，与海外SaaS企业的NRR指标有较大差距。但它们又不想放弃NRR这个金标准的价值，那怎么办呢？

按客户分类计算。比如拿出前十家客户，计算出来的NRR，就远超海外SaaS企业的平均水平。

这个算法虽然有失客观，但用NRR衡量留存指标，总是没错的。

三、基于原则的能力重构

无论什么样的经营数据，都是销售和CS（客户成功）这两个业务团队产生的结果。

因此，所有SaaS企业都面临两个问题，一个是投入的中心放在哪里，销售还是CS；一个是二者的业务流程如何衔接。

投资于市场和销售业务，基本没有什么争议。但对于CS业务的投入，价值认知的差距还是相当大的，甚至有的SaaS公司就没有真正的CS业务。

初期CS的作用还不明显，但随着经营年限拉长，所有的新增收入，都会变成留存收入，并逐年累积成为收入的“大头”。

但是，留存收入的增长不一定是正的，更可能是负增长。所以，要保住收入的大头不流失，没CS是不行的。

在拓荒时代，投资市场和销售十分必要。但随着客户数量的增加，投入的重心就必须转到CS上来。

实际上，比投资分配更棘手的问题，是销售与CS的业务衔接。

想当年SaaS销售培训，还“赠送”CS培训，为的是打通销售和CS的连接问题。但没想到的是，很多公司表示不需要CS培训。

现在情况虽有好转，但很多公司的销售和CS还是“同床异梦”。特别是两个业务的衔接机制的缺失，导致的直接损失是：好不容易获得的客户，最终落入销售和CS之间的鸿沟中。

而CS的职责，也由原来的服务，变成了收拾残局。

实际上很多公司已经发现了这个问题。只是在解决的方法上，只靠着一些规章制度，就很难落地。

其实有一个简单的方法：就是通过获客质量的管理，解决两个业务的衔接问题。前面文章有过讨论，不再赘述。

四、写在后面

获客能力和留存能力的提升，其实并非难事，只要遵从业务原则。

而获客和留存业务原则的丧失，大部分SaaS公司的溃败，都是由此开始。