AI新时代，这些老牌企业为何没被颠覆？

专业服务领域也面临被颠覆的风险，此类危言由来已久。克莱顿·克里斯滕森和他的同事曾发出警告：“尽管还无法预测咨询行业被颠覆的准确进度，但我们非常肯定的一点是，颠覆速度无论快慢，如今的老牌企业将被打个措手不及。”

可是现实情况并未像上述预言那样发生。无论是咨询公司还是律师事务所，老牌企业的影响力并未受到削弱，还是照样挣钱。

这当中确有许多潜在的颠覆者发起挑战，但有些失败了，有些则只占据了一小块细分市场，没有人能够撼动现有市场秩序，颠覆更是无从谈起。大多数行业巨头通过一系列的战略战术很快适应了变化，消除了威胁。

根据乔舒亚·甘斯（Joshua Gans）的观点，颠覆之所以发生，原因可能在于老牌企业对于客户需求（需求端影响）存在盲点，或者是新技术的出现让老牌企业的能力落后于时代（供应端影响），又或者是这两种原因兼而有之。

因为不同的情形需要不同的应对策略，所以任何行业的高管只有在了解供需两端的影响后，才能够看明白谁是会带来颠覆风险的竞争对手，又该如何避其锋芒，化解风险。

一、来自需求端和供应端的威胁

我们认为人工智能是供应端最大的风险，传统上专业人士的工作有可能会由人工智能来完成。而在需求端，威胁在于客户希望对购买和使用咨询服务的方式拥有更大的自主权。

当然有一些挑战者试图从供需两端来尝试颠覆老牌企业。与此同时还涌现了一些小而精的专业化公司，它们还谈不上是真正的颠覆者，它们瞄准的是行业里特别赚钱的细分市场需求。

1. 人工智能开始动摇商业模式

在律师事务所，人工智能工具可以用来扫描文件，审核合同。提供人工智能服务的公司包括Kira Systems、Clio以及汤森路透（Thomson Reuters）等，它们在调查取证、尽职调查、合同管理和审核等方面为客户提供帮助。大型律师事务所中，有97%在使用汤森路透的服务。

在咨询领域，人工智能可以帮助咨询公司提供增值服务，其中包括找到新的业务关系，发现客户行为中的规律，提示节约成本的机会。

人工智能在为咨询行业提供便利的同时，也可能带来颠覆性变化。大数据公司Palantir Technologies从利用人工智能反诈骗开始，如今已经发展到利用机器学习来帮助政府及企业客户解决各类问题。

例如，它的预测分析技术帮助一家大型汽车供应商大幅提升了工程和制造环节的效率。

针对人工智能的威胁，老牌企业的对策是发展自己的人工智能，途径有两条：一是收购，二是自主开发。麦肯锡从2013年开始陆续收购了12家人工智能企业，它们多数规模不大，其中包括QuantumBlack，这家企业擅长以先进的数据分析提高组织绩效。

在法律领域，欧华律师事务所自主研发了一款名为Aiscension的人工智能产品，用于监控合规风险。保险法律顾问公司Kennedys设立了同名的分支机构——Kennedys IQ，这一分支机构利用人工智能评估医学证据，并对理赔金额提出建议。

通过类似的收购行为以及业务合作，老牌企业不仅拥有了新技能，它们服务客户的领域也得以进一步拓宽。

此外，老牌企业还在提升自己的个性化服务水平，为客户提供高度可靠的顾问服务，这一点人工智能无法复制。

有几家大型咨询公司为扩大服务种类，投资了体验中心，让咨询顾问和客户在实体和虚拟环境下通过设计思维以及其他创意手段勾画未来图景。在过去5年，IBM、德勤、埃森哲等买下了200多家创意机构来建设各自的体验中心。

2. 客户掌握控制权：解绑服务

对于专业服务公司而言，来自需求端最严重的威胁是解绑服务，因为有越来越多精明的客户期望通过各种方式降低成本，并且在与专业服务公司打交道时越来越强势。这意味着它们会将之前交由外部公司承担的工作拿回来自己做，或用高度专业化的顾问来取代大型咨询公司提供的宽泛服务。

这两个选择都有助于客户发展自身能力，并对业务结果承担更大的责任。但解绑后，老牌企业的杠杆型业务模式受到威胁，因为它们之前可以将一些工作安排给职级低、报酬少的万金油型员工来完成。

在法律领域，出现了所谓替代性法律服务供应商（Alternative Legal Service Provider，ALSP），这也证明了来自需求端的威胁。ALSP本身并不是律所，但它可以提供种类繁多的法律服务，其中包括文件审核与合同管理，成本比律所低。

2017年，IT服务公司DXC科技将其所有的法务工作外包给了UnitedLex，后者是一家ALSP公司。

咨询行业也面临类似的挑战，因为出现了两类对手，一类是以Eden McCallum为代表的咨询服务网络，另一类是以Gerson Lehrman集团为代表的在线咨询平台。

这些公司按项目来给客户匹配咨询顾问，从而绕过了大型的咨询公司。这样的安排就把问题界定、工作团队整合的责任转到了客户身上，而原本这些事务是由大型咨询公司来负责处理。

如此一来，客户除了有特别大、特别复杂的项目外，一般情况下就没有必要聘用大的咨询公司了。因为不用承担大咨询公司更高的日常管理费用，客户需要支付的咨询费也会大大降低。

客户现在也逐渐在改变原有的商业安排，他们越来越希望咨询服务按结果付费。这就要求咨询顾问能够让客户看到，他们的咨询工作可以直接带来预期效果，比方说把成本减少5%。

如果项目涉及一些咨询顾问无法影响的因素，比如增加营收，难度就很大。这样一来，咨询公司只有在特别有把握实现预期目标的情况下，才会同意和客户签订按结果付费的服务协议。

面对这些来自需求端的挑战，老牌企业也积极通过一些策略来应对。律师事务所成立了自己的ALSP。安理国际律师事务所在2013年创立独立机构Peerpoint。Peerpoint现在有350名执业律师，大部分都是自由执业者，年营收5300万英镑。

在咨询行业，德勤成立了一个名为Pixel的部门，该部门负责把客户的问题分解成不同部分，然后利用网上的众包平台，为每个部分找到合适的专家。

大型专业服务公司进一步巩固自己的传统优势——为客户解决特别重大、特别有挑战的问题。

它们的价值在于能够在关系重要、规模大范围广、风险等级高的情形下为客户提供咨询意见和合规指导。为此，它们能够收取高额服务费。有一位资深律师这么形容：“我们是做心外科手术，而不是看普通门诊。”

3. 小型专业机构与专业人士的优势在于聚焦

随着那些顶级合伙人陆续开立自己的小型事务所，以及风险投资公司对新设立事务所的支持，传统的专业服务公司不断地受到这些新兴竞争对手的挑战。

这些后起之秀中的佼佼者在某些特定的市场领域拥有一定份额，但业内的顶级企业并不会太过担忧，因为它们无论在需求端，还是在供应端造成的颠覆影响还相当有限。它们的出现只是反映了市场的多样性和复杂性。

在咨询行业，Baringa公司成长迅速，它聚焦能源行业，选择了可再生能源等热点领域，并聘请了专家，利用情景模拟对未来能源价格做出预测。AlixPartners专注于企业扭亏、诉讼支持及业务转型。这两家公司的员工人数都超过了千人。

在律师行业，美国的Caldwell知识产权法律事务所，以及专门处理法律纠纷的Mishcon de Reya公司等高度专业化机构发展迅速。大公司并不把这些小而精的专业机构视作直接威胁，经常彻底忽略它们。

但这些小型专业机构的存在仍然能够让业内巨头保持警觉。一方面，大公司可以通过这些小机构关注到市场环境的变化，从而进入一些原本不会关注的专业领域。

例如，德勤为了应对新崛起的小型专业咨询公司，推出了自己的数字化业务。为了专注做非营利组织的业务，贝恩在成立了Bridgespan集团后，将其拆分出去成为一个独立主体。

小型专业机构还可以暴露顶级公司运作过程中需要关注的不足之处。例如，Altman Solon是全球最大的专注于电信、传媒及科技领域的战略咨询公司。它之所以受C级高管青睐，很大程度上是因为公司里都是相关领域的资深专家，而许多大型咨询公司通常在低层级岗位上安排了大量万金油人才。

因此，Altman Solon能够和相关行业的发展保持同步，可以更快地为客户定制发展战略。在专业服务领域也曾有过在供需两端发起挑战的新锐公司，但到目前为止，它们还无法颠覆现有秩序。

二、保持敏捷

大型专业服务公司没有被颠覆，并不是因为采取了某些措施那么简单。更重要的是，它们对商业环境里发生的变化始终保持警觉，并及时应对。

尽管咨询公司和律所的工作方式显得老套，高管们对此也常有微词，但这种专业人士的合伙制模式在现实中非常富有韧性。

通过访谈，我们发现有三个成功因素特别值得关注，其他行业也能有所借鉴。

1. 创新的目的是为了解决客户的问题

这一点和许多企业不一样，后者的许多创新活动与组织内面向客户的部门无关。但专业服务公司不同，它们是基于客户企业共同面临的局限、摩擦和机遇来开展产品和服务的创新。

在向所有客户推广创新之前，它们会挑选几家客户企业或技术供应商等合作机构，一起来进行创新研发、成果测试及优化。

合伙人和他们的助理与客户保持紧密合作专业服务公司采用的是学徒制，相比那些领导高高在上、与一线相隔甚远的企业，感知-反应间隔（从发现客户需求到采取相应措施所需的时间）更小。

2. 公司对于投资新业务更加审慎

在一个快速变化的世界里，这看起来像个缺点。但事实是大多数新技术需要很长一段时间来实现潜能。许多公司失败是因为它们行动太快。专业化服务往往是以单个项目为基础，因此它们可以测试新技术，发现哪些行之有效，然后在项目成功和客户需求的基础上再向前推进。

三、抢先一步，不被颠覆

专业服务公司抵挡住了潜在的颠覆性竞争，其他领域的企业可以从中借鉴四招来更好地应对变化。

1. 正确评估竞争威胁

尽管每一个新入行的竞争对手或每一项新技术都可能构成威胁，但有必要对风险等级，以及哪部分业务会受到冲击做出正确评估。我们研究中接触到的大多数咨询公司及律所都非常审慎地将需求端和供应端的影响做出了区分。

2. 见招出招

一旦把供需两端的影响搞清楚，公司就可以对症下药。如果挑战来自需求端，则需要尝试对客户的需求进行预判、理解，并设法予以满足，自身也相应做出调整。专业服务公司天生就擅长于此。

公司会授权项目团队在解决方案上进行创新，或尝试其他模式建立合作关系并提供服务。对于那些已经过于“大公司化”的组织，如果习惯于决策自上而下，从高管层层下达到基层合伙人或团队，专业服务公司的工作特点将有助于它们进行反思。

如果挑战来自供应端，那意味着公司需要投入建设新的能力，同时要准备接受必要的重组，甚至把部分内部工作外包出去。这需要公司实行高度集中化的管理，要有专门的团队负责外部招聘和并购创新型小企业。但挑战在于如何将新人和新公司整合进服务客户的项目团队，从而在市场上妥善部署。

3. 坚定履行组织的真正使命

尽管市场上存在许多实实在在的威胁，但干扰噪声也不少。如果太过注意身边的种种变化，企业领导者可能会一叶障目，难见全局。

对于专业服务公司，客户关系比别的什么都重要，面对需求端和供应端的威胁，正确做法是继续加大在客户关系方面的投入。“我们希望总体上留住客户关系，特别是要关注高溢价工作。”一位伦敦大律所的合伙人说，“我们现在争论的是把多少业务留给其他律所，我们自己保留多少，然后其他业务通过第三方或替代服务模式来完成。”

4. 用健康的多疑来平衡务实态度

我们采访过的律所和咨询公司合伙人显得很纠结。一方面，他们觉得尚没有证据显示自己公司在业内的优势地位受到了威胁，他们一致认为说了十年的行业颠覆预言没有事实依据。

但另一方面，他们也不想显得沾沾自喜，当然他们更不希望传递给身边的年轻同事未来太平无事，可以高枕无忧的信号。

高管必须有双重思维：从实际的角度肯定公司基本面安全稳健，但同时又要对新技术和新竞争对手有忧患意识。毕竟克里斯滕森等认为最容易被颠覆风险打个措手不及的恰恰就是这些老牌企业。