直面阿里，等待美团的是生存还是死亡？

9月20日，美团点评正式登陆港交所，首日开盘价72.9港元，较IPO发售价69港元上涨5.65%，市值一度突破4000亿港元，超过京东、网易和小米，成为国内继阿里、腾讯、百度之后第四大互联网公司。

在敲钟现场发表的致辞中，王兴特别感谢了三类人：用户、商家与员工、投资人。除此之外，他还特别感谢了已故的苹果公司创始人乔布斯——如果没有他，就没有iPhone，没有智能手机，也就没有后面的整个移动互联时代。

王兴的致辞可谓是情真意切。乔布斯带来了智能手机，开启了移动互联时代的所有可能，用户、商家、员工和投资人则让这些可能化作了成功的现实。在上市时刻，这些人当然都是要感激的。不过，在笔者看来，王兴的感谢名单里可能还少了一类人，那就是他的竞争对手，因为没有这些竞争对手，就不会有今天的美团。

奔跑的“红皇后”

生物学家范·瓦伦在研究生物进化时发现了一个现象：以地质年代为尺度看，新物种与老物种面临的灭绝概率几乎是相同的。换言之，如果某一物种在刚诞生时面临90%的灭亡概率，那么即使这个物种演化了上万年，它灭亡的概率依然会接近90%。从传统生物学理论的角度看，这个现象是十分匪夷所思的——进化论告诉我们，生物在进化中面临自然选择，适者生存，不适者被淘汰。根据这一理论，如果一个物种历经万年都存活了下来，它就应该是最适应其所处的环境的，其灭绝的概率应该要比其他物种更低才对。

那么，为什么老物种的灭绝概率在事实上却和新物种类似呢？对此，范·瓦伦给出的解释是：生物的进化并不单纯是要和环境做斗争，更为重要的是和其他物种竞争。当某种生物通过演化获得了优势，支配了大量资源，与之竞争的物种所能支配的资源就相应减少了，其生存就会变得困难。为了保持物种的存续，这些处于劣势的物种就必须开始新的演化，从而获得优势，而这反过来又会对原本占据优势的物种形成挑战和挤压。正是因为这个原因，即使一个物种已经在自然中存在了很长的时间，它也不得不时刻面临竞争物种的挑战，并时刻面临灭绝的风险。为了避免这种风险，它们必须不断演化。

范·瓦伦借用了童话《爱丽丝梦游仙境》中的典故，将自己的观点命名为“红皇后假说”（Red　Queen　Hy-pothesis）。在这个著名的童话故事中，反派红皇后曾对主角爱丽丝说：“在这个国度，必须不停奔跑才能保持在原地。如果你想前进，请加倍用力奔跑。”显然，这句台词正好契合了范·瓦伦提出的物种“不进则亡”的思想。

尽管“红皇后假说”最早出现在生物学领域，但商业研究者们很快发现了它的价值。组织生态学家巴奈特率先用这一思想来分析企业组织形式的变化。他发现，相互竞争的企业为了应对来自对手的压力，必须时刻对其策略和组织形态进行调整。在巴奈特看来，竞争是推动组织成长的重要因素，组织如果想要保持长期良好的成长态势，就必须积极地参与竞争，竞争会促进组织实力的提高，并促使组织更好地演化和发展。

作为一种新的企业组织形式，平台在市场进入人们的视野不过才十几年。但是从诞生的那一刻起，平台就面临着激烈的竞争。为了争夺市场，平台要和传统的企业竞争、平台和平台之间也要竞争……正是这一系列的残酷竞争推动着平台的迅速演化。从底层架构到内部治理，再到业务构成，可以说现在每一个存活下来的平台都在竞争中演化出了与众不同的形式，构筑出了以自己为核心的独特生态体系。美团的发展历程，正好十分生动地诠释了这一切。

跑赢“千团”

美团的历史是从2010年3月开始的。对于公司的创始人王兴来说，这已经是他创业的第七个年头。从2004年开始，王兴及其团队一直围绕着社交网络服务（SocialNetworkingService，简称SNS）进行创业，先后创办了“多多友”、“游子图”、“校内”、“饭否”和“海内”等多个SNS网站，但最终都失败了。第六次创业，这位屡败屡战的“职业创业家”终于抛开了对SNS的执念，打算选择一个新的努力方向。

王兴这次的创业灵感来自于美国的Groupon。顾名思义，Groupon一词是由“group(团体)”和“coupon(优惠券)”组合而来的，意思就是团购。2008年11月，安德鲁·梅森（Andrew　　Ma-son）在芝加哥创办了这个网站，以每日优惠(One deal a day)的方式为用户提供超低折扣的消费。不到一年时间，Groupon就成功融资3000万美元，在科技企业成群的硅谷一跃成为一颗新星。

Groupon的成功启发了此时身处大洋彼岸的王兴。他意识到，自己过去的创业都是围绕社会网络本身展开的，如果这条路走不通，那么换一个思路，从社会网络的应用来挑选创业项目或许会是一个更好的选择。于是，美团就这样诞生了。

从上线起，美团就受到了消费者的青睐，低廉的折扣为其聚来了不少人气。同时，由于网站的推广有助于商家的营销，因此它们当然也乐于加入美团，在上面发布自己的促销信息。这让美团有了一个不错的开头。

但是，这个不错的开头并没让王兴及其团队高兴太久。原因很简单，那就是这种模式实在太成功，又没有太高的进入门槛，因此一下子招来了太多的竞争对手。拉手、窝窝团、24卷、满座团……一个个团购网站如过江之鲫，就连这种模式的始祖Groupon也和腾讯合资组建了高朋网，想在中国市场分上一杯羹。有统计表明，在高峰时期，中国曾同时存在了5000多家团购网站，它们相互竞争、相互争夺市场，史称“千团大战”。在这种情况下，美团不得不面临红皇后所说的情景：光跑得快还不行，还得比别人都快！

过多的竞争对手带来了两个后果：一是分散了消费者，二是让团购网站对商家失去了议价的能力。为了要活下去，每个团购网站都必须考虑如何才能从对手那里抢到消费者、抢到商家资源。多数团购网站想到的是补贴。这个想法似乎是很直接，也很符合平台逻辑——通过补贴，就能吸引更多消费者，进而通过跨边网络外部性吸引更多商家，然后再反过来吸引更多消费者……如此往复，就能做大平台。但是，这只是理论上的正确，当所有企业都采取了这一策略后，补贴就会演变成“烧钱”大战。如果卷入这样的大战，那么胜负从一开始就会注定——那个资金实力最雄厚、最有资本烧钱的企业将会成为胜利者。

遗憾的是，美团显然不是那个资金实力最雄厚的。事实上，由于王兴团队的一贯独立性，他们在融资方面一直都存在着劣势。当时，拉手网已经获得了3轮总计1.6亿美元的融资，大众点评也获得了超过1亿美元融资，而美团获得的融资则只有区区1200万美元。不过，正是这种资金上的劣势，迫使王兴等人从另一个维度去思考市场、思考趋势。

王兴看到，虽然中国团购行业急速发展，取得了爆炸性的增长，但这表面光鲜的数据其实是由大量资本驱动的。一旦资本寒冬到来，整个行业就会面临一轮大洗牌。与此同时，消费者对于团购也愈发理性，不会仅仅因为价格便宜或是品牌知名度而买单。在这种情况下，只有那些服务质量到位、声誉良好的团购网站才能最终生存下来。

认识到了这点，王兴和他的美团就变得淡定了。就在其他团购网站忙于攻城略地时，美团却忙着提升自己的系统，优化各环节的效率。他们专门做了一个工具，收集各个团购网站上架的商品，分析哪些商品最可能获得高撮合率，以此为基础，更有针对性的出击。这既避免了浪费，也给消费者和商家创造了更大的价值。

与此同时，王兴还作出了一个在当时看来十分激进的决定——宣布过期退费。在此之前，团购业有一个潜规则，那就是消费者过期没有消费的资金，就是团购网站的资金。事实上，很多网站就是依靠过期订单带来的资金沉淀而运转的。王兴打破了这个潜规则，这就等于放弃了这笔可观的收入，在决定宣布后不久，美团账上就少了1000万元现金。不过，这个看似愚蠢的决定却收到了很好的效果——一方面，它为美团树立了良好的口碑，赢得了不少客户；另一方面，它也狠狠将了那些依靠资金沉淀运转的对手一军，迫使不少对手退出了竞争。

通过苦练内功，美团渐渐积蓄了力量，让它可以在资金并不占优的情况下逐步胜出。不久之后，新一轮的资本寒冬到来，那些依靠烧钱支撑的团购网站纷纷死亡，美团终于在“千团大战”中存活了下来。

纵观“千团大战”始末，我们隐约可以看到“红皇后假说”的影子。当无数竞争者都采用类似的价格策略进行竞争时，美团却率先实现了自我的演化，将竞争从价格维度转化到了质量和声誉维度。正是这种成功的维度切换，才让美团在“千团”中笑到了最后。

在移动互联时代奔跑

对于美团来说，在“千团大战”中胜出绝不是结束，甚至都不能算得上是结束的开始，它充其量就是个开始的结束。

事实上，正当“千团大战”如火如荼地进行时，整个世界正在悄悄发生变化。随着智能手机的普及，人们熟悉的上网工具正在从个人电脑转向手机，移动互联的新时代正在到来，整个商业逻辑都在发生翻天覆地的变化。

在很大程度上，团购网站存在的价值是告诉消费者“去哪里”。在以PC主导的时代，人们的消费场景是和网络使用分离的，因此这样的服务是有价值的，可以帮助人们在出行之前安排好行程。然而，在移动互联时代，上网和消费场景已经高度合一了，上网用户已经从要问“去哪里”变成了已经“在这里”，此时团购网站的价值就被大为削弱了。面对这种情况，美团要想在市场中继续存续，就必须对其商业模式进行一次根本的变革。

变革从何做起呢？关键就是要从传统的团购网站转向全面的本地生活服务。从本质上讲，团购网站就是一个信息集成平台。对于商家而言，其价值就是一个广告渠道，一个促销折扣发布平台。对用户而言，它的价值则是提供庞大的服务信息，帮助自己寻找低折扣的生活服务类产品。虽然包括美团在内的团购网站一再强调“连接商户与个人”，但他们做的最多不过是信息上的连接，而不是物理意义上的连接。当移动互联时代到来，信息连接逐渐失去价值时，转向物理连接、转向本地生活服务就成为了一个最为可能的选择。

美团的本地生活服务之路是从电影开始的。电影产业有一个非常重要的特点，那就是需求的涨落非常大——大片上映时，电影一票难求，而在平时，则会出现很高的空座率。如果在网上公布电影信息，开放网上票务，就可以在很大程度上解决供需波动的问题。针对影院的这一痛点，美团于2012年上线“美团电影”（后改名“猫眼电影”）App，为消费者提供在线票务服务。为了黏住客户，美团同时还推出了社区功能，让消费者在买票、观影之余，还能在线讨论电影、发表影评。由于之前没有竞争对手，因此美团试水本地生活服务的尝试初战告捷。

在电影市场取得成功后，美团将目光投向了酒店旅行市场。相比于电影，这块市场是一块远为难啃的骨头。在这块市场上，早已有携程、去哪儿、途牛、同程等实力雄厚在位者。这些在位者依靠先发优势和强大的网络效应，甚至将财大气粗的阿里巴巴都挡在了门外。如果要和它们正面竞争，那美团就必须投入大量的资本和人力，一城一池地进行争夺，其成本是可以想象的。但是，美团并没有选择这样的策略，而是采用了避实击虚的策略，绕开在位者实力强劲的一二线城市、高端酒店市场，专攻三四线城市，集中力量扩展经济连锁酒店、小时房和客栈。在酒店旅行市场竞争激烈的环境下，这个“农村包围城市”的策略成功地为美团赢得了生存空间，愣是在列强环伺之中争下了一大块市场份额。

在美团的本地生活服务板块中，最重要的是其外卖业务。2013年11月，美团外卖正式上线。但此时，外卖行业已是“早有蜻蜓立上头”，早在2008年成立的“饿了么”已经在这一行业独领风骚多年，在用户、商家方面的资源都要强于美团这个后来者。更为糟糕的是，就在美团进军外卖业后不久，百度也开始进军这一行业。外卖业三足鼎立的局面自此形成，要想在竞争中活下来，办法只有一个，那就是跑赢其他对手！

和其他所有行业一样，外卖行业最直观的竞争策略就是烧钱补贴。不过，在资本充足的情况下，这样的补贴不过是让自己停留在原地的条件，要想在“外卖三国杀”中胜出，就需要进行变革，从其他维度选择制胜的机会。

十分幸运的是，通过在“千团大战”的搏杀，美团已经积累了大量资本。大量在上面发布过团购信息的商家天然地成了它的外卖提供商，大量参加过团购的消费者则成为流量被导入到了新平台，而积累的数据和分析技术则让美团可以更好地分析消费者需求，制定相关的商业策略。更为重要的是，当“饿了么”、“百度”专著于“吃”的时候，美团打出的却是“吃喝玩乐全都有”，多品类的提供显然制造了巨大的范围经济，为它创造出了巨大的竞争优势。

仅用了一年多的时间，后起的美团在外卖市场上的份额就追平了老牌的“饿了么”，此后又迅速反超。到“饿了么”被阿里收购之前，美团在外卖市场上的份额已经达到了六成。

如果我们复盘美团构筑本地生活服务的历程，就会发现它在进入每一个市场时，除了采取常规的补贴战外，都会运用新的竞争策略出奇制胜。在酒店旅游行业是用差异化，避实击虚，在外卖行业则是通过多样化，以多打少。常规战法只能让人站在原地，而新策略却是跑赢对手的关键。

在未来持续奔跑

今日的美团，已经不再是那个五千家之一的团购网站，也不再是一个单纯的外卖企业了。它的旗下已经集齐了“吃喝玩乐住行”，成为了一个真正意义上的本地生活服务平台。不过，对于美团的真正挑战可以说才刚刚开始。

现在，站在美团面前的最重要对手，就是曾经对其进行投资的阿里巴巴。在多条业务线上，它们都存在竞争：自从阿里收购“饿了么”、重建“口碑”之后，它和美团在外卖及到店餐饮领域的竞争已日趋激烈；在酒店旅行方面，阿里的“飞猪”和美团直接构成竞争；而在电影方面，阿里的“淘票票”也是美团的劲敌。更为重要的是，在“新零售”已经成为阿里未来最重要战略的背景下，美团在线下市场上的地位已经成为了阿里必须重视的问题，两强的碰撞一触即发。

应该说，相对于阿里巴巴，美团无论是在资金、技术，或者业务线的完整上都有很大的劣势。从阶段上讲，美团现在更多还是一个平台，而阿里则已经是一个“嵌套平台”，在其之上的多个平台可以相互强化、相互增强。尤其是在金融方面，阿里有支付宝作为支付入口，后端还有强大的金融服务作为支撑。而相比之下，美团虽然也涉及金融业务，但其体量和服务品类都远不如阿里。

从这个意义上讲，尽管美团已经取得了一系列的胜利，但现在它才真正到了最危险的时候。可以说，它出局的概率并没有比之前有任何下降——这一点，正如范·瓦伦从生物进化史中观测到的结论一样。那么，面对与阿里的碰撞，等待美团的究竟会是生存还是死亡呢？

现在的美团还一直在奔跑。当人们问王兴，他的业务边界在哪里时，他的回答是没有边界。有人认为这是一种战略的迷茫，是找不到重点。但在笔者看来，这恰恰是一种最为正确的认识。竞争从来不是静态的，你在变，对手也在变，只有不断跑，跑赢红皇后，才能生存。对于不断奔跑者，哪里会有边界呢？