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整理自亿万一期的学员与讲师问答
Part 1
问：首先跟大家宣布一个好消息，我们刚刚完成了一轮融资，接下来我们马上会启动下一轮。其实我们这个赛道还是非常多人在关注，在做新一轮融资的时候很多投资人会问我同一个问题——如果巨头入场跟你竞争做一样的业务，你怎么办？
1. 巨头的正面或者间接竞争，迟早会发生
恭喜你完成新一轮融资。对于你的问题，我的答案是有巨头入场，证明你大概率是进入了一个正确的领域，并且这个领域还有比较大的成长空间。既然你进入的是一个前景广阔的领域，那巨头的正面或者间接竞争是迟早会发生的事情。对你来说，这是一个绝佳的磨砺你自己的机会，打过了你就成长了，未来成为行业头部公司的几率当然也就更大了。所以，如果逻辑上风暴肯定会来，那不如让风暴来得早一点。
另外你大可不必悲观。作为创始人，你大概率是在跟大公司里的总监/ VP竞争PK。一般来说，刚开始巨头孵化的项目会投入20~30人的精兵作战团队，如果孵化比较顺利下一阶段兵力可能会扩充到50~100人。优秀的创始人要有充分的自信，不盲目，但也不要把你竞争对手平台的光环视作直接跟你打仗的那些人的光环。
2. 没有资源是不用付出代价的
你要相信你作为一个先入的、聚焦的公司是有优势的。我们说过打胜仗就是最好的管理，通过常态的竞争、给力的团队，你是有干掉“大公司里的小团队”的可能的。
大部分人对于巨头入场的担心，主要来自于巨头公司的流量扶植。对于这点，我是非常坚决跟斩钉截铁的，我觉得一点都不用担心：流量不是一切。
没有资源是不用付出代价的。流量给到创业团队也好，内部孵化的项目也好，大公司都是期待能在短期看到一个商业上的证明。短期内的免费流量，到中后期都会成为成本。现在流量越来越贵，大家都如此渴望流量，怎么会有人无限去赋能这个流量呢？巨头也要算账的，并且这种孵化的项目，如果他们重视，也倾斜资源，也必定就会更加重视一定时期内的投入产出比。
优秀的创始人，你只要能抗衡半年到一年左右，能跑在这个小团队之前并且拉开差距，就足以证明自己了，而且反而后面的融资就会更加的顺利。
今天很多做起来的公司都是这么打过来的，这就是鲤鱼跃龙门，你需要去跨越的的那道门。当然创始人在最初遇到这个情况的时候，会紧张会惶恐，这些也都是人之常情。
但是好的创始人总是能很快静下心来去应战，总是会有一些创业者能从容地面对这样的竞争。他们能很精准地找到节奏；巩固用户；知道哪些渠道的增长是有效的，以及招兵买马，把更多有独立思考的资金吸引到自己这边来，从而与后进入者拉开差距。
后进入者除非是一套完全不一样的体系打法，并且找准了一个十分特别的切入点，否则用户的惯性思维和你已经建立的渠道或者供应链等等各种护城河，是有可能比你想的要大的。后进入者要撬动，他们要付出的成本也比他们自己想的大。
英文有个说法叫It’s your calling，大概说的就是这种时候，这也是一种很好的证明自己的时候。
饿了么在很多年前遇到过类似的事情：公司在快速发展的时候，巨头突然出击，说要砸重金做一个非常豪华的团队来抢市场，那个时候饿了么也有他们的困惑、迷茫、紧张。当时张旭豪找我聊天，我说：那就打吧，打到不行了你就关门，这是创业公司的常态；打赢了估值能涨几十倍。最终确实如此，饿了么打过了那仗，后来的事情大家也知道了，估值在涨了几十倍的基础上又涨了几倍——这就是任何一个行业里面，头部公司最终都要过的一个坎。
今天早晨我在看一篇NBA相关的文章，很多NBA粉丝会惋惜精彩的对决过早发生——火箭今年太早遇到勇士，决赛级别的强队有一支在西部半决赛必然会被淘汰。但其实从另外一个角度看，这两支队迟早都要碰到的，去年是在西部决赛，今年是在西部半决赛。对火箭来说，是不是早一点遇到勇士反而更好？因为迟早都面对，早一点可能哈登的体力还更好一点，他们的伤病减员也少一点，火箭晋级的可能性还更大一些。
但是我是勇士的球迷，我坚信勇士必胜。（注：这次的对话发生于4月，5月11日勇士客场战胜火箭4比2晋级西部决赛）
3. 应战，是把对手拉进你的战场
不过以上我说了乐观的一面，巨头入场还有一个可能是就是确实这个团队拿到了很多的资源，重金投入在这件事情上。这就很像在一个牌桌上，突然来了一个腰缠万贯的人，他的每一笔注都押的很大，虚虚实实也善于bluff，你不知道他的实力到底多深，这样的节奏要坚持多久，这样确实很容易会打乱人的思路。
如果这种情况发生，你需要安静下来调整好自己。不要被巨头的节奏牵着鼻子走，你反而要想的是如何把巨头拉到你的节奏里面来。
这就是我们一直说的，应战不意味着要去别人开拓的战场，而是把对手拉进你的战场。这是完全不一样的概念。
（创始人追问）谢谢David，我们需要学习如何应对下一轮投资人的担忧。他们担心巨头入场后竞争格局会加大，这种顾虑给我们的融资增加了难度。
大多数投资人是群羊，没有自己的独立思考。这里的“投资人”是一个广义概念，这里面也包括我们经纬有些同事们对有些项目的判断，甚至也包括我自己。这是很正常的，他们用这个作为理由，最后不投。但这不代表我们是对的，投资人经常犯错。
大多数投资人对赛道的理解，对未来趋势的理解，对“早期公司与巨头如何竞争”的理解，通常都是肤浅和片面的。在巨头入场的情况下，你的融资确实会遇到挑战，你也必须去面对——你需要更好地展现核心竞争力，解释清楚业务的差异化和你怎么去打好这场仗；然后在相对漫长的融资过程中，也许这个时间是2到6个月，用数据去证明自己是给力的；最终说服一家领投，去推动融资进程。这种情况的解法没有捷径，核心还是通过运营，通过数据证明自己。
Part 2
问：我想问的是融资结构的把握问题。创始人在每一轮或者是前期过多稀释股份的时候，我们如何能够更好地掌控公司？或者说我们前期过多稀释股份之后，会遇到什么样的问题，怎么提前预防？
1. 你需要的是子弹，不是纠结
业绩是一切，所有在公司股权方面过多的纠结，在业绩没有验证之前都是浪费自己的时间。公司刚开始的时候，你要考虑的是融足够的钱去发展业务，你需要的是子弹。这里面就会有取舍。
当然，如果你在第一轮跟第二轮融资的时候，就把50%的股份稀释出去，这就是非常没有经验的做法。这种创始人其实也蛮多的，那么要在后面想办法合理地把控股权给拿回来。
今天能做到行业的头部公司，没有什么人能在上市时候手上还有40%的股份，常态都是在15%~25%之间。一般来说，正常的稀释节奏是：天使稀释15%~20%，A轮稀释15%~20%甚至25%，C轮稀释15%，D轮稀释5%~10%，上市再稀释15%~20%。
2. 业绩越好，自主权越高
公司做得好，创始人就可以在董事会获得更多的空间，自主权也更高。事实就是这么简单，所以不要太担心自己的稀释。
股权的控制是一方面，但最终你比的是能做到多大的规模，能给你带来多大的利益，生活跟工作的平衡，以及事业上的成就感给你带来的满足。所以我觉得第一要重视，第二为了业务更持续的发展，相对之下要比较好地平衡跟看待股权控制与资金需求之间的关系。这里我其实比例上稍微讲得有点太细了，但考虑到在把握上你可能不是那么能理解，所以我延展得比较细。
根据我过往的一些观察，也有两种例外情况是需要注意的：
1）假如有早期的天使投资人要求公司后续轮次融资时不要稀释其股份，这种不合理也会影响到公司后续融资，所以这种要求尽量不要答应；
2）如果前期稀释过多，上市前发现创始人股比过低，创始人在有业绩支撑的、合理合法的情况下，是可以跟股东会争取要一些基于业绩的奖励，比如多要一定比例的期权，做得好的公司创始人应该在董事会帮团队争取更多的期权。
总而言之，就是不纠结也不放纵，股权和资金需求之间取得平衡。核心是业绩要做好，业绩好了，你有很多办法让你和你的团队在董事会获得更多的话语权。
Part 3
问：我想问的是人才张力的问题。我们是从事传统行业互联网化的一个公司。我们面临的问题是，很多做流量做内容的年轻人在公司里待了一段时间后，会觉得和自己的理想背离，才华没有得到施展，怎么办？特别是我们转入公有流量领域，这部分的人才与我们传统的金融人才，他们在年龄上（比如更年轻，90甚至95后）和思考方式上都是完全不一样的两类人。
1. 带团队的“三个鼓励一个重用”
很多传统产业与互联网结合类型的公司会遇到两种不一样气质的人，比如年龄不一样，教育背景不一样等等。但如果你注意的话，好的公司其实都有一样的地方，比如他们的包容性很强，合作配合精神很好。有时候我们说依靠制度，但最后其实还是依靠文化。相信和赋能年轻人，每个人都会说，真正能做到又是很不容易的。
怎么管理年轻的兵？今天的90后00后很多是兴趣导向的，他们更喜欢“我发自内心地认可我所在的公司和Leader”的强烈认同驱动，他们不太那么接受“重视企业效率，强调目标和结果，依靠组织和控制”这套模式。受成长环境的影响，大部分年轻执行者的思考问题和意义都是从“自我”的角度出发，传统管理学的这种“军事化”的管理方式甚至会激起逆反的心理。
人性是多元的，但是有一点我是认可的，就是越多元的人性，你越要制定目标去管理。在文化驱动与理性的目标管理里实现一个平衡。很多年轻人喜欢打游戏，游戏强调的就是一种目标感，以及达到目标的鼓励给他们带来的成就感，这些你可以试试看。
就我个人经验而言，我觉得有“三个鼓励一个重用”是很重要的，虽然我在管理风格上非常强势，但我一直非常乐意重用优秀的靠谱的年轻人，给他们更多机会。在重用年轻人的基础上鼓励合作、鼓励创新，鼓励挑战。
经纬最快速成长的那段时间，就是这么做的。不管是投资还是投后的同事，我们会赋能年轻人，让他们随着大趋势比如行业的爆发去快速成长，然后沉淀一批比较优秀的人。新人与老人遇到冲突的时候，我们让结果说话。
2. 新陈代谢，对保持战力是有必要的
昨天我们在分享里聊到了末位淘汰，末位淘汰不仅仅是说我们让某些人走，其中也有一些是因为各种各样原因的主动离职。
到今天，我们投资同事有接近40人，投后有80多人。相对投后，前置的投资职位流动比以前要快很多。我们相信给投资同事们足够的时间、足够的子弹、足够扣扳机的机会、足够的辅助和成长，他们就能快速成长。
如果他们可以，我们会毫不犹豫地赋能他们去做更多的、更重要的也更有趣的事情。但如果经过了充分培养和尝试还是不适合，早一点离开对他们对我们都是更合适的选择。这样的新陈代谢，对一个投资机构保持自己的渴望、战力和对目标的追求与渴望，是非常有必要的。
经纬到今天已经进入了第11年，我和徐传陞作为管理者是越来越从容的一个状态。作为领导者，很多时候是一种综合的拿捏，该坚持的要坚持，该做决断的时候也要足够果断和坚决。
说实话我们公司才120个人，而且我们运营的是一个相对意义上精英化的团队。这跟运营一个数百乃至数千数万人规模，同时员工类型非常多元的一个公司还是有很多区别的。也涉及到创始人自己的悟性与经历，以及对人的理解。我不是什么所谓的创业导师，所以很难总结给你一个包治百病的药方。
Part 4
问：我现在的人员结构上还有一些短板，怎么快速找到优秀的高管并且让他们融入到公司中？我感觉从0到1相对简单，但从1到10、10到50、50到100，还是有很多不一样，有很多非常痛苦和难拿捏的细节点。
1. 对重要的事，很多人都是“脑子重视行动不重视”
亿万每个月的课程我都在全程参与，我记得你在很多次讨论里，都表达过对组织上的成熟和发展的疑惑跟纠结。要是没记错的话，你是要找CFO、HRD还有运营。
简单的逻辑来说，你在从一个“一言堂”的公司在往一个成熟完整的团队过渡和升级的过程里。这个东西就有点像“汽车在高速行驶时要换个轮胎”一样的可怕，这当中有迷茫跟焦虑是非常正常的。
但是这样的迷茫跟焦虑，说实话也某种程度上显示了你在这方面的无奈、拿捏不足和不全面。第一，问一下自己这件事情那么重要，你每周具体在招人和简历上面花了多长时间，答案一定是让你失望的。既然招人重要，现在需要再招五六个人。夜深人静闲下来的时候，你问一下自己，这么重要的事情我是不是花的时间太少了？
很多创始人他心里觉得很重要的事情，和他在执行上应对的比例是失控的，更多的创始人是脑子重视行动不重视。我保证你每周没有花30%~40%的时间在见人，甚至我觉得你真正去计算自己在个各块工作投入的时间，有可能你在招人这件事情上连20%的时间都没有花到。
2. 创始人要多花时间投资未来
你有那么多的股东还有聚焦行业的猎头，其实找到好候选人的资源你是有的。这中间的问题大概率出在你见的人不够多，见多了你就会慢慢有感觉，就会有阶梯式的感受、方法和提升可以总结。你要去突破自己。
比如说就逼着自己每周去见候选人，HRD见五个、CFO见五个、运营见五个，每个人要花足够的时间，这是你每周必须要完成目标。三周、四周、五周跑下来，你就不会再纠结了，你会有更加从容的态度和拿捏。这样招进来的人和团队的匹配度，以及沉淀下来做出贡献的可能性都会更高。
亿万有一个线下讨论会，讲到如何通过薪酬计划去招人和留人，我希望你去了以后也会有一些收获。
我能想象到，你肯定每天都在奔波和处理各种各样的东西，具体运营的细节等等，有很多的事情。就像昨天交流中周航所说的，为长远而计划。短期我相信你是非常优秀的一个创始人，在这个阶段做得不错，中长期是不是还是要通过具体的行动、拿捏、还有提升来证明这点。所以真的要多花点时间去想想未来，把很大的一部分时间投资在招人、中期跟未来的策略上。
