趣店首位投资人：我见证了从0到1

很多人用驾驶员和副驾驶来形容创业者和投资人的关系。项目的刹车和油门在创业者手里，而作为副驾驶的投资人则为驾驶员提供信息、提示风险。

有些“副驾驶”唧唧喳喳；有些“副驾驶”安安静静。无疑，趣店的首位投资人、蓝驰创投合伙人朱天宇属于后者——他和蓝驰创投出奇的安静，以至于大多数人不知道他们是趣店、美丽说、青云、春雨医生、赶集网等公司的第一个投资人。

 

趣店“出世”

我第一次见罗敏是在2009年的派代年会上。介绍我们认识的是趣玩网创始人周品，我百度的老同事。那时罗敏给我的感觉像个大男孩。

印象中，罗敏总是时不时问我一些问题，这个过程中我发现他其实非常愿意和比他见识广、或者想法更多的人去主动交流。

恰恰是这样一个状态，使他自己的成长速度非常快，成长曲线也很短。因为他的认知不是单单依靠自己，而是借助很多“杠杆”，把其他优秀的认知结合起来为我所用。这是他的一个巨大优点。

后来，罗敏担任好乐买的市场VP，手里开始有一些预算，为了和市场上所有的资源方对接，他必须用量化的方式认知市场，必须清楚谁的转化率更高、谁的流量更大。

2011年，我天使投资的唱吧项目创始人陈华想找负责市场的VP，让我帮忙看看候选人，没想到居然是罗敏。深聊以后，我明显感觉是在好乐买见过“大钱”且聚拢过这么多资源之后，罗敏的视野打开了。他开始抛出一些新的idea。比如他会假设如果和陈华合作，可以从电商角度做哪些创新，这些想法中有不成熟的地方，我还会给他“拍砖”。

2013年初，罗敏离开好乐买创业时来找过我，此后我们见面至少三四次。每次转换方向前，罗敏都会来跟我聊一次。那时罗敏创业的状态还有点像猛张飞，一方面想到什么就做什么，有时候可能还没完全想清楚，另一方面执行力非常强。事实证明，这也是他后来做成趣店的重要原因。

2014年元旦前后，罗敏约我在慈云寺桥附近的咖啡馆见面，当时他的项目已经转型了N次，换句话说，账上的现金所剩无几，又要面临一搏。他跟我讲了另外一个方向，但是很遗憾，我还是给了他一些负面反馈。

春节之后，罗敏打电话跟我说，天宇，这次有一个想法，我觉得行。

罗敏决定启动趣分期这个项目，做大学生消费分期，当天我就决定支持他。究其原因，一是基于我对罗敏过去的认知，二是他选择的赛道恰恰是我们蓝驰创投一直在关注且有了初步结论的赛道。

那时说到金融，大家还热衷于讨论P2P，但我们认为金融创新远非P2P这么简单。更重要的是，我们已经发现国内市场上存在的问题：资金过剩、但是优质资产却相对稀缺。简单来讲，消费金融市场还有很多空白。学生人群有天然优势，居所比较固定，还款能力也可以，让我们觉得这是一块很好的优质资产切入点，可以去做。

罗敏之前在好乐买管过100多人的线下销售团队，校园分期是和他过去积累的技能充分结合的一个方向：他从一开始就告诉我，趣分期要在校园地推，结合电商平台去做。另外，罗敏从第一次创业起，身边就有个10人左右的小团队。虽然中间经历了几次失败，但是还能让一波兄弟这样死心塌地的追随，可见罗敏的领导能力不凡。我们判断罗敏能在这片空白市场里闯出一片天地。

但是，我们心里也很清楚，这个事一定要快。当时，竞争对手已经陆续进场，即将开始白日厮杀，每个校园都得寸土必争，资金必须跟得上。罗敏之前在地推领域积累的丰富经验是他区别于竞争对手的一个重要长板，我们要把长板发挥到极致，把速度发挥到极致。

在签约当天，蓝驰创投就打过去了50万美元，两周之后，完成了200万美元的A轮融资；不仅如此，一个月内我们又追加了100万美元。因为校园业务每天都在打仗，每一个寝室都不容有失，要靠发传单转化销售线索，必须得有足够的“弹药”支持。

签完TS的第二天，我和罗敏探讨了一个下午，资金回笼的问题到底怎么解决？仅仅依靠股权融资远远不够。当时我们曾想去找市场上的P2P公司，但要获得这些公司的信任，成本非常高、时间也很长，趣店等不起。

后来，我想到发动蓝驰系CEO们出来“撑场”。刚开始大家也持怀疑态度，是我一个一个打电话去说服他们，基于对蓝驰创投的信任和对罗敏的认知，大家才终于出手相助。

可以这样说，在趣店初生的前六个月，蓝驰系对趣店的资金端支持占比一度高达80%。

在我们投资了两三个月后，趣店业务增长不错、需要再融一笔钱。我们当时都觉得，罗敏的注意力还是要集中在业务上，别花时间去找钱。于是我们又把蓝驰创投的LP拉过来帮他搞定了A+轮，也只用了两三天时间。

至此，从A轮、资金回笼到A+轮融资完成，蓝驰创投帮罗敏搞定了趣店起步时期最重要的三件事。自此，趣店甩开了资金包袱、大步向前，短短半年就成功赶超对手、奠定了市场领先地位。

二

不断定义战场边界

2014年暑假一过，趣分期的市场涨势很猛，在全国已扩张了几十个城市。罗敏突然给我打电话，说接下来想扩张300个城市。我的第一反应是“疯了吧？”，因为摊子铺太大，执行力如果不到位，基本上就把企业拖垮了。

事实证明，罗敏的执行力非常强。罗敏曾给我讲过，之前做校园地推时大家都去发传单，怎么确保每张传单都到宿舍桌子上、至少被同宿舍的一两个人看到？该用什么考核标准去判断？有什么方式去鼓舞这个团队为了目标努力？地推这个环节如何转化成想要的发展速度？这里有罗敏的管理智慧。

罗敏给我举了一些例子，比如当时美团如何打败拉手去做城市扩张的。从业务层面看，第二家去城市地推的企业所付出的营销成本将是第一家的好几倍。换句话说，如果能率先踏入一个处女地去推广业务，相对后面的竞争对手来讲，优势是翻倍的。

去年9、10月份，我和罗敏有过一次长谈。当时我问他，“你觉得你自己现在还需要改进哪些方面？”罗敏答道，他在内部做了一次高管评估，发现自己可能太强势了。这在公司早期确实能发挥很好的作用、可以提升执行力，而缺陷则是，再往后大家的成长空间没有被打开。

知不知道自己有问题？知道之后愿不愿意改？改进速度有多快？这对创始人而言是很好的问题，而这三个方面罗敏都做得非常出色。

这是创始人开始内化的过程。在他成长早期，就像一个小孩的青春期一样，荷尔蒙非常旺盛，不断左突右闯。现在他已经走过这个阶段，开始过自己这关。除了自己成长之外，他开始关心管理团队的成长、公司核心能力的成长、未来成长空间等问题。

2015年初，趣分期开始不断尝试新业务，将消费金融融入不同场景，进入白领消费，教育消费、汽车消费、房产消费等等，都在试。

从那时起，罗敏就开始强调，自己的战场肯定不能局限在大学生这个层面，要去开辟新的人群和场景。他坚信，这样才能和竞争对手从本质上拉开差距。以大学生市场为起点，罗敏把线下消费金融的很多场景都拉了进来。罗敏的爆发力和执行力在这个赛道上充分施展出来了。后来我们总结过，很多超级独角兽公司创始人的一个重要特质就是：不断主动寻找战场边界。罗敏也是这样的创始人。

三

下一个“大东西”在哪儿？

现在，蓝驰创投正在研究的课题之一是下一代用户入口在哪？Where’s the next big thing？（创业家&i黑马注：下一个大东西在哪？） 大入口肯定是“大东西”，对我们而言，从某种意义上说，投资就是勾勒未来的格局。新技术变化莫测、但最终依然要回归市场需求。

例如，许多科技企业都在研发人工智能芯片，这些芯片将被应用到新的传感器上并产生丰富的数据，但这些数据本质上还是要为消费者和企业服务，只不过服务的工具、方式、效率可能会不一样。作为投资人，我们可以通过研究趋势来提示创业者，帮助他们更早地感知、预判竞争压力。

蓝驰创投是趣店、唱吧、赶集等企业的第一个投资人，我们对早期投资情有独钟。我们一直希望找到最好、最优秀的创业者，从资金上和时间上给他们更大的试错空间，帮他们做成。这个空间可以有多大？我们当年投资陈华以后，一起花了15个月、检验了上百个想法才找到唱吧这个方向。这不仅考验了我的时间和耐心，也说明了我们蓝驰创投作为一个基金的能力和耐心。

优秀的创业者需要更多生存空间，而这正是蓝驰创投所擅长的：帮助创业者从0到1、而非从1到10。和创业者一起突破、帮助这件事及其背后的团队，这是我们做VC最兴奋的地方。