隐形冠军的成功没有秘诀

“德国的管理学家们有没有考虑过，为什么德国的经济总量只是美国的1/4，但出口额却位列世界第一？哪些企业对此所做的贡献最大？”

1986年，时任欧洲市场科学研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西奥多·莱维特，后者向他提出了这个问题。

经过多年的研究，赫尔曼·西蒙教授得到了一个几乎和之前预想截然相反的答案，真正支撑德国产业经济的，不是西门子、奔驰之类的巨型企业，而是数以百万计的中小企业，特别是那些在某一细分行业默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。赫尔曼·西蒙教授创造性地将这些默默耕耘并成为全球行业领袖的中小企业称作“隐形冠军”，并在其专著《隐形冠军：未来全球化的先锋》中全面剖析了“隐形冠军”的成功之道。

《隐形冠军: 未来全球化的先锋》[德]赫尔曼·西蒙 (Hermann Simon) 杨一安 /著，张帆 吴君 刘惠宇 刘银远 /译，华章经管 | 机械工业出版社，2019年9月

一、全球化的受益者

赫尔曼·西蒙教授显然是全球化的积极倡导者，因为德国经济以及隐形冠军都是全球化的最大受益者之一。书中对比了2007～2016年10年间全球主要国家出口总额，德国仅次于中国、美国，位居第三；同时对比了2007～2016年10年间全球主要国家人均出口额，德国高居榜首，位列第二的国家仅略高于德国的一半。

这也许能够很好地解释为何中德两国在日益复杂的世界政治经济环境中总能找到更多的契合点和共同话题的原因，也许能够很好地解释：连任四届德国总理的默克尔为何坚定奉行与中国友好的政策，并在其任期内12次访问中国。

全球化使得资本、人才、技术与产品以前所未有的速度在全世界范围内流通、组合，全球化极大地改变着我们的生产和生活，乃至我们的思维方式，很多国家从全球化进程中受益，经济得以发展，人民生活得以改善，并据此认为现在的全球化程度已经很高了。但赫尔曼·西蒙教授认为未来的全球化仍大有可为，并从世界人均出口额的增长轨迹以及人口数量这一经济发展的重要推动力两个角度进行了论证。

世界人均出口额1900年以来持续增长，近几十年在全球化推动下呈加速发展态势。1900年世界人均出口额为6美元，1950年达到23美元，上涨了4倍，其间两次世界大战摧毁了旧的国际贸易格局，使世界出口经济的发展倒退了几十年。

第二次世界大战后到1980年，30年间世界人均出口额迎来了一个非常强劲的增长时期，达到400多美元。2000年世界人均出口额比1980年翻一倍，达到近1000美元，这个数字在当时已经是很高的水平。

然而，在随后的17年里，世界人均出口额再次翻倍，达到2150美元。从绝对值来看，全球出口总额从1900年的99亿美元（当时世界人口总数为16.5亿）上升到2017年的161250亿美元（当年世界人口总数约75亿），2017年的全球出口额是100多年前的1600倍。考虑到许多国家、尤其是新兴经济体的人均出口额非常低，世界出口还有很大的增长潜力。

全球化时代，人口在推动经济发展中的作用将更加重要，澳大利亚前总理保罗·基廷曾就人口增长与全球化进程的关系做过一个非常有启发性的解读：两个多世纪以来，西方的生产力切断了人口和GDP之间的传统关系，全球化使得生产力更平均，因此具有人口优势的国家将从全球化中获得更多收益。

根据联合国对于全球重要地区和国家2010～2050年的人口增长预测，在未来的数十年中，人口增长最大的区域不是在亚洲，而是在非洲，非洲人口将从2010年的10.3亿增长到2050年的19.9亿，埃及、伊朗等伊斯兰国家的人口将比2010年增长51%，达到12.1亿，届时全世界人口总数将从今天的75亿增加到2050年的90亿。

隐形冠军在人口增长和全球化的进程中，将获得更为广阔的市场。据测算，从德国扩展到欧洲，市场规模增加了近4倍，扩展至全球将带来高达11倍的市场潜力。随着新兴国家经济实力持续高速增长，全球市场的潜力还在不断增加。

发达地区的隐形冠军将为发展中国家带来新的就业机会，并且在当地培训年轻人，传授技术，甚至将整个产业价值链包括研发部门搬迁到这些国家，这将大幅度且快速地提升这些国家的生产力水平和经济实力。

二、专注和坚持

隐形冠军将迈克尔·波特所总结和归纳的专一化战略演绎到极致，通常会借助其在技术、产品、服务等某一方面或多个方面的优势，主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区的市场，而且一旦选定，就会坚定不移地深耕下去，即使有些行业在外界看来如此平平无奇。

例如Utsch公司专业生产汽车车牌，远销130多个国家，拥有1500名员工和8500万欧元的年营业额；Flexi（福莱希）公司专业生产伸缩狗链，产品远销100个国家和地区，占据全球70%的市场份额，创立至今已有50余年；Aeroxon公司创立至今已逾百年，专业生产捕蝇贴，占有全球超50%的市场份额等等。

之所以列举这些普通产品，绝非隐形冠军没有高大上的产品，只是因为这些看似平平无奇的产品更能带给我们企业发展理念的冲击和反省，也许行业选择并没有我们认为的那么重要，专注和坚持才是不二法门。

《竞争战略》[美]迈克尔·波特（Michael E.Porter） /著，陈丽芳 /译，中信出版社，2014年8月

反观国内，各路媒体的宣传报道，乃至整个舆论氛围，大都聚焦在新能源、生物医药、芯片、人工智能等高频热词上，客观上形成了企业发展理念的狭隘和错误认知，似乎企业发展必须想方设法和这些高频热词产生关联，目前我国多项核心技术被西方国家“卡脖子”的事实，更容易加深我们这种狭隘和错误的认知。

近些年“风口”“赛道”“转型”等词异常火热，很多企业未经充分调研和论证，不断追逐各种“风口”“赛道”，并美其名曰转型发展，试图在不断的转型中发现所谓的蓝海，将个别企业在“风口”“赛道”上的成功视作普遍规律，希望这样的成功有朝一日也能降临到自己的企业，殊不知没有绝对的“无人区”，也没有只要进入就能成功的绝对“风口”。

所有行业都存在竞争，都需要竞争，贸然转型，既是对之前决策和投入的否定，也是对所处行业认知和积累的放弃，还将承受全新行业中各种未知的困难和风险。

2019年数以万计的各类型企业扎进“造芯”赛道，其中不乏原本属于地产、百货、水泥等行业的企业，但仅2022年中国就有超5000家芯片企业集体倒闭或者注销，国家和地方政府损失了数以亿计的资金，涉事企业不仅在芯片研发上毫无成果，而且陷入欠工程款欠薪的纠纷之中。但我们必须追问这些企业，此次惨败后是不是又将奔赴下一个“风口”“赛道”？是不是又将再次转型，又将转向何方？如此循环往复，何处是彼岸？

三、双重的低调

隐形冠军的低调体现为客观和主观两个方面，客观上的低调源于隐形冠军往往处于价值链的后端，为其他公司提供配套的机器、零部件、软件或者流程，不为消费者知晓，但在业内声名显赫，其产品或者企业名成为自然语言的一部分或者成为某类产品的通称，例如Karcher（凯驰）公司是世界领先的高压清洗设备企业，企业名已通过法兰西学院的严苛审核，作为动词“karcher”正式法语化；HARTING（浩亭）公司是工业连接器领域的世界领导者，当顾客在定义产品要求时，经常要求“浩亭或同类接口”，等等。

隐形冠军主观上的低调是许多管理者共同且刻意的选择，他们一致认为谨慎才使得企业发展壮大，每年生产超过280亿片药片/胶囊的世界最大的合同制药公司之一的Aenova甚至坦言：“低曝光度是我们商业模式的一部分”。

历史总是惊人的相似，成功的企业也是如此的相似。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》描述了卓越企业管理者的共同特质，“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司管理者相比，实现跨越的公司管理者似乎是从火星上来的，他们不爱抛头露面、沉默寡言、内向、甚至害羞……”。

丽塔·麦奎斯发表于《哈佛商业评论》的《超常增长是如何做到的？》一文中，公布了其耗时十年时间对2347家公司的调研结论，指出“这种对公众、媒体以及学界的回避态度带来的好处不应被低估，这种态度有助于企业管理者更专注于自身业务”。

新加坡国立大学田涛教授在其著作《下一个倒下的会不会是华为》中从相反的视角论述了保持低调的重要性，“中国40多年的改革开放史，无数的商界明星横空出世又急急陨落，其中有相当多的企业家耐不住寂寞，在或大或小的成就面前，被动或主动地将自己置于炫目的聚光灯下，或辗转于五色杂陈的会议之中，很多“明星”最后成了瞬间划过天际的“流星”，只有那些有足够定力的孤独者才有可能造就世界级的相对长寿的商业帝国。”

《下一个倒下的会不会是华为:故事、哲学与华为的兴衰逻辑》[新加坡]田涛 吴春波 /著，中信·商业家 | 中信出版社，2017年9月

四、持续创新

隐形冠军平均每个员工的专利数比大企业高5倍，同时每项专利花费的费用仅为大企业的1/5，综合考虑投入产出比，隐形冠军的创新效率是大企业的25倍。其中只有少数创新属于重大的技术突破，这类创新一般10～15年才出现一次，更多的创新属于对现有技术的持续完善，其中每一个创新的进步看起来微乎其微，但聚沙成塔，成就了隐形冠军顶尖的产品和服务。

世界顶尖的立式钻孔机制造商Pietro Carnaghi公司自豪地宣称：“我们的产品帮助客户以一种独一无二的方式加工金属制品”。

近年来，隐形冠军不仅在技术上继续深耕，还积极顺应数字化发展大趋势，开展运营流程创新，营销创新、商业模式创新、定价创新等创新行动，不断提高客户效益。

五、紧密的客户关系

隐形冠军与客户的紧密关系，常常体现在销售模式上。83%隐形冠军采用直销模式，即通过设置在多个国家的全资子公司来完成，很少采用渠道商销售。因为直销模式不仅给客户带来便利，更能与客户保持密切的沟通。如果用企业中与客户定期联系的员工比例来衡量与客户的关系的紧密程度，大企业的这个比例是8%，而隐形冠军的这个比例高达38%。

隐形冠军与客户的紧密关系，还体现在其去中心化的组织架构上。隐形冠军会根据客户行业进行部门划分，之后不断进行更细的划分，充分赋权最了解客户的基层组织，缩短整条价值链与客户之间的距离，并确保所有的资源都用于满足客户的需求。

此外，隐形冠军与客户的紧密关系，还体现在他们好像比客户更懂客户的需求。生产胶原蛋白的世界尖端企业嘉利达公司说：“我们非常清楚我们的客户需要克服怎样的挑战”；世界传感技术领导企业Sick公司称：“我们通过客户的需求预测未来的发展趋势，我们的产品走在客户期望的前面”。

六、积极的企业文化

法国作家安东尼·德·圣艾修伯里曾说：“如果你想造一艘船，先不要雇人收集木头，也不要给人分配任务，你要做到只是激起他们对浩瀚大海的向往。”隐形冠军积极的企业文化，首先表现为企业愿景对员工的有效激励，“持续成为行业领导者”——这样的愿景如同一望无际的蓝色海洋，带给员工一往无前的斗志和雄心。

隐形冠军积极的企业文化，经常表现为“活儿比人多”，活儿比人多不仅有助于提高工作效率，而且由于人浮于事产生的勾心斗角、官僚主义等现象将不复存在。这也让新员工有了自动筛选机制，管理者不用刻意考察新员工试用期表现是否合格，团队会自发地完成这件工作，就如同一支足球队，现有队员绝不会容忍那些实力平庸的新队友，以免遭受“池鱼之殃”。

以上分别从全球化、专注、低调、持续创新、客户关系、企业文化六个方面探讨了隐形冠军的成功之道，不难发现，隐形冠军的成功并没有秘诀，他们只是坚定地行驶在自己选择的发展道路上，他们只是一以贯之地坚持着众所周知的管理法则。

就这么简单，却又如此艰难！