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以前在社交媒体上经常还会刷到夸盒马用户体验好的帖子：申请仅退款秒退；外送超时10分钟就送6块钱的券；克数不足主动退钱；试吃好大份；蛋糕很好吃……
但如今这些帖子都被淹没了，取而代之的的是越来越多的吐槽帖：收到烂果找不到客服；超时两小时催单按钮直接消失；缺斤少两但拒绝赔偿；品控越来越差；很多牌子都买不到了……
盒马成立9年来尝试了10多种业态，创始人侯毅美其名曰“快速迭代”。然而消费者并不买单，在他们眼里，盒马服务变差，配送变慢，凑单的门槛越来越高。
曾经的新零售“尖子生”正在失去越来越多用户的心，“中产之光”盒马是如何一步步跌落的？
含着金汤匙出生
盒马的推动者，表面上是创始人侯毅，背后是阿里前CEO张勇，其高光和低谷也与张勇在阿里的职业生涯曲线有所重合。
“最好的团建方式，就是从胜利走向胜利。”张勇这句话曾经是他前半段阿里生涯的写照。
2007年张勇刚进阿里时担任CFO，后来兼管淘宝商城，创建天猫，打造了双十一购物节，一手做起了阿里的B2C业务，继而担任集团COO，成功带领淘宝实现了从PC端到移动端的转型。2015年，张勇正式成为阿里CEO。
张勇性格审慎，侯毅与他完全相反，激烈、敢言，是个性情中人。两人都是上海人。
同样是2015年，51岁的侯毅辞职回到上海。他曾是京东物流体系建设的重臣，又兼有传统商业连锁的工作经验，在零售行业摸爬滚打近30年后仍觉有未竟的事业。
在他看来，生鲜是电商最难啃的骨头，市面上的生鲜电商模式有着各种各样的缺点：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。对这些缺点的洞察是他的核心价值之一，他想做线上线下一体化的超市，把模式做重，但并未获得刘强东的支持。
原因显而易见。当时生鲜电商行业一片哀鸿遍野：曾获亚马逊青睐的美味七七资金链断裂；北京的优菜网寻求转让；上海的天鲜配被转卖；多点高管离职、裁员过半；天天果园集中关闭大量门店；生鲜O2O明星青年菜君拖欠员工工资且面临破产……
刚刚上任阿里CEO不久的张勇急需要一场胜利来证明自己。某次他跟马云喝茶聊天，“聊着聊着，马老师就蹦出了新零售这个词。”
马云负责天马行空，张勇负责脚踏实地。“思想是没法执行的”，他得为阿里趟出一条路来。这条路，名为新零售。
面对线上电商增速放缓和庞大但缺乏活力的线下零售业，阿里当时认为，将线下零售数字化能创造出新的业务增量。
张勇和侯毅的接触颇为低调，在上海的一家咖啡馆，张勇只听侯毅讲了五分钟就表示出极大的兴趣。
此后半年，两人经常见面。侯毅回忆道：“我和老逍在开第一家店前，他周末就到上海来，喝过无数次咖啡，我们讨论了很久到底是前置仓还是大店，后来一致决定是大店。”
两人还制定了影响盒马鲜生未来的三个关键目标——线上订单一定要比线下订单多，30分钟冷链配送，要盈利。
张勇对侯毅说：“你大胆试，钱的问题我来解决。”为了这句承诺，张勇承受了巨大压力。当时阿里内部有很多类似项目，比如淘点点和喵鲜生，还投了易果生鲜和天猫超市。这些事业部完全有能力做类似的东西，张勇仍然支持侯毅另起炉灶。
因此这个项目一直秘密进行，还避开了总部杭州，放在了上海。2016年1月，盒马第一家门店在上海金桥开业。开业当天没有剪彩仪式、没有开业宣传，一切低调进行，甚至盒马的高管都是分批前往。盒马App同步上线，只能用App买单，通过支付宝付款。
开业第一年，金桥店的总营业额约为2.5亿，坪效是传统大卖场的3.7倍。《哈佛商业评论》评出的年度新零售TOP10中，盒马赫然在列，引得家乐福、沃尔玛的观摩团排队参观。
2017年，马云带着张勇现身金桥店为盒马造势，并在侯毅等一众高管的簇拥下，留下一张徒手抓帝王蟹的合影。
2017年之于阿里也被媒体称为“张勇年”。张勇主导的双十一销售额从最初的50亿扶摇直上到1682亿。
这一年也是阿里的高光之年。阿里召开了公司史上规模最大的一次年会。共有来自21个国家的约4万名员工参加。
而盒马也在这一年一口气开了18家门店。次年，侯毅首次提出要“舍命狂奔”，一下又新开了88家。
尽管离侯毅最初设定的2000家门店的目标相去甚远，但背靠阿里的盒马无疑是含着金汤匙出生，刚开始就拿到了阿里1.5亿美元的投资，成为行业内众人羡慕的对象。
死磕用户体验
张勇曾在盒马成立之初特别提出，用户体验是第一位的，把消费心智做出来，形成消费粘性。最初几年，盒马为了用户体验，可以说“不计代价”。
《盒马的难题》这篇文章里曾写道“2018年盒马在武汉开业，侯毅尝到了一种名为“藕带”的地方特产，当即拍板决定紧急采购。
藕带的生命期只有72小时，为了能让上海人民吃上新鲜藕带，盒马白天采购、晚上空运上海，第二天一早进店销售。理论上，这批藕带最终只能销售24小时。
在后来的媒体采访中，这个故事一度被侯毅视为盒马的象征——自诞生之初，盒马就是一个标准的消费升级产物；早年在阿里内部，盒马的别称是’第二个天猫’。”
当时阿里坚定地相信：国内充斥着大量且过剩的平价超市和低端超市，服务中产及以上人群的市场几乎空白。
盒马提出了一种全新的体验模式：以“吃”为中心，集生鲜市场＋餐饮店＋便利店为一体。
在生鲜方面，盒马引入的都是波士顿龙虾、美国帝王蟹、日本濑户内海的牡蛎、韩国的生蚝到巴基斯坦青蟹等进口鲜活的生鲜，对传统生鲜市场进行降维打击。最核心的99元一只的波士顿龙虾、3.9元一只的鲍鱼、245元一斤的俄罗斯帝王蟹，是明显的互联网爆款流量思维。
盒马从辽宁丹东一直到广西北海近万里的海疆上建设了10个开海直采基地，通过6条活鲜供应链线路，将各地海产活蹦乱跳地送到盒马海鲜缸里。
最近几年，盒马采用循环水车，将东海的梭子蟹运往全国27城市的300多家门店，包括成都、昆明、贵阳等更远的内陆城市，运输时长不超过48小时。而且价格不到当地梭子蟹售价的一半，甚至更低。
此外，盒马直接告诉用户“不卖隔夜菜”“不卖隔夜肉”。“日日鲜”系列包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等50多个品种的商品，都只卖当天的。所有的菜品打上电子标签，全程可溯，保证食品安全。同时实施无条件退款政策，西瓜吃了不甜，退货；苹果有虫，保证退货，而且赔款，并且不需要举证。
在选址方面，盒马也颇为讲究，集中在一线城市核心商圈，门店面积普遍在3000-5000平米左右，开一家店成本高达3000万元。开第一家店的时候竞争很激烈，不差钱的盒马以高于上海商业物业均价2倍有余的价钱租了下来。
去年10月，盒马X会员店建国路店开业，辐射北京寸土寸金的大望路、国贸商圈，面积近2万平方米。
三十多年前，许多国外奢侈品大牌就是从这里起步开拓中国市场，目前国内最顶级的高端百货商场SKP就在这附近。而盒马X会员店对标的山姆则远在北京郊区，最近的亦庄店与之相距17公里。
此外，盒马还要自建一张满足“三公里内30分钟送达”的运力网络。在盒马门店3公里范围内的房子被称之为“盒区房”，房产中介表示这里生活品质很高，所以价格也会贵一点。
难以支撑的精致
高企的成本让盒马的弊端逐渐暴露，转折点发生在2019年。
2019年天猫双十一成交总额最终定格在2684亿元，再创新的商业纪录之后，阿里形势急转直下。
先是中台效率降低，各业务增长放缓；再是疫情，以及拼多多的崛起；再加上蒋凡的桃色绯闻，和阿里的“女员工被侵害”事件，让阿里深陷舆论漩涡。张勇不仅要承受外部环境的压力，还陷入了严重的“内耗”。
年初，侯毅在阿里组织部大会上，面对全集团500多名核心高管，领了一个“烂草莓奖”（即阿里组织部大会每年评出的批评奖）。对此张勇表示：“我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。”
盒马正式被阿里定下了盈利指标，并遭遇成立三年来的首次关店。在年中阿里绩效考核中，盒马因盈利能力和GMV增速不达预期，只拿了3.25分，约等于不及格。
张勇在内部信中宣布，阿里B2B事业群总裁戴珊将代表集团分管盒马事业群，盒马总裁侯毅不再向张勇汇报，转为向戴珊汇报。这意味着盒马从独立板块降级为事业群子业务板块。
这并未影响侯毅的信心。2019年，盒马虽然暂停了开新城，但在扩张一事上依旧激进，用侯毅的话来说：有店就开，边做边改，不行就改，改了再看。
这一年，盒马又新开了85家门店，涵盖四个新业态。疫情爆发，盒马按下暂停键，关停部分不达预期的门店、城市，口号也从当初的“舍命狂奔”，变成了“保命狂奔”。
自2020年，盒马曾经诸如“不管物业好坏，只要有三公里，盒马就开一家店”这种不顾零售业基本规律的做法被叫停。盒马的业态尝试速度明显下降，开始快速关店。
直到2021年8月，盒马重新回归集团，侯毅也直接向张勇汇报。这一调整代表盒马在阿里内部的权重上升。
然而好景不长，2022年6月，阿里推行全面经营责任制。年底，阿里升级“多元化治理体系”，将盒马从事业群变成了一家独立的公司。这就意味着，盒马要开始自负盈亏了。
2023年1月，侯毅发出全员信称，盒马的主力业态盒马鲜生已经实现了盈利。这是盒马成立7年来的首次盈利，侯毅将其视为盒马跑通了“新零售商超”模式。
对此，他毫不掩饰对未来的野心，宣称盒马即将进入新10年，树立了“一万亿销售，服务十亿消费者”的新愿景。此前的销售目标在2022年与2021年分别是450亿元和340亿元。
两个月后，张勇发布全员信，启动阿里史上最大的“1+6+N”组织变革，盒马属于那个“N”。三个月后，阿里发布全员信，宣布张勇将于9月卸任CEO。
成立9年来，盒马进行了非常多让人眼花缭乱的尝试，简单概括起来就是多业态，快开快关，以及折扣化改革。
现今盒马共有11种业态，包括盒马鲜生、盒马X会员店、盒马NB奥莱折扣店三大主力业态，以及盒马F2便利店、盒马mini、盒马里、盒马邻里、盒马小站、盒马菜市和盒马Pick’n Go等多个小业态店。有媒体形象地称之为“八爪鱼式”进化。
2023年9月，盒马在上海开出旗下首家高端超市Premier黑标店。盒马认为，国内精品超市服务的都是高净值人群、海归、外国人，走得是高端路线，让许多中产消费群体望而却步。盒马Premier要做商品高端但价格不贵的精品超市。
盒马开店很快，曾经同一天在全国8个城市开了12家门店。哪怕像X会员店这种更重的业态，盒马也在一个月内在上海、南京、苏州开了四家门店。后来又在7个月内，在上海、北京、苏州和南京4个城市开了6家门店。
与之相比，沃尔玛旗下山姆会员商店1996年在深圳开了第一家店后，随后10年内开了不到10家店。Costco自2019年在上海开中国首店后，迄今2年多，也只开了2家店。
2022年初，盒马同时关闭南京、青岛、成都、广东的五家门店。今年3月，武汉将有3家门店关闭，只开了一年的盒马X会员上海真如店也将在月底停止营业。
去年7月，盒马推出“移山价”，从榴莲千层到鸡蛋牛奶，全面对标山姆。侯毅视之为盒马生死变革之战，通过价格力竞争进行自我加压。
10月，盒马启动成立以来力度最大的一次价格调整，对约350家盒马鲜生线下门店的5000余款商品进行永久降价，几乎涵盖了所有类目。
其后动作频频，包括线上线下不同价、提升配送门槛至99元、收取1元包装费等。侯毅一直强调盒马是新电商，不是实体店，但这一系列操作分明是把用户往线下赶。
不管是市场还是阿里，都处于低潮期。短短三年之内，阿里市值蒸发掉近5万亿港元，拼多多的市值更是首次超过阿里。在被创业元老蔡崇信、吴泳铭接收后，张勇以往的不少策略被“拨乱反正”。在马云“回归淘宝、回归用户、回归互联网”战略推进下，传统零售业务已经成为阿里的重资产包袱。
去年初才启动的盒马上市计划，年底就被宣布搁置。最近又爆出盒马寻求出售的传闻，外加侯毅的退休，盒马的未来显得风雨飘摇。
折扣化与舆论海啸
折扣化改革让盒马成为众矢之的。为了压低商品价格，盒马的思路是猛砍供应商，扶持自营商品，降低运营成本。消费者、供应商以及基层员工正成为盒马这场折扣化转型的代价。
最近，盒马为了降本将部分正式员工转为三方员工，取消五险一金、节假日三倍薪资、年假、十三薪，同时更倾向于招聘小时工、兼职等。
折扣化改革极大影响了盒马曾经最看重的用户体验。去年下半年，盒马悄悄修改了会员权益。曾经最为盒马会员所称道的“买一根葱也能免费送上门”的每月31次免运费，单日不限次政策突然改成每日限1次；会员满99元免费送菜被彻底取消。很多忠实会员表示不会再续费。
盒马鲜生线下门店SKU从原有的5000多个缩减至2000多个。在差不多砍掉了一半的SKU的同时大幅增加自营产品。
这成为消费者最大的槽点：以前买过的许多商品买不到了，产品选择变少了，甚至有消费者称“盒马已经变成了山寨超市”。还有用户反映，在饮用水类别货架上除了盒马自营品牌，只有昂贵的进口商品，其他常见品牌都不见踪影。
此前媒体报道，部分供应商表示，盒马强硬对其提出大幅降低供货价的要求，使得最终价格几乎和采购成本一样，只能无奈下架商品。甚至由于认为盒马的低价策略扰乱了价盘，部分品牌一怒之下已对盒马采取“断供”动作。
“今天中国商超的快消品价格巨贵无比，核心就是品牌商利用品牌优势，垄断渠道价格。打破品牌上的垄断，价格降一半是没有任何问题的，盒马奥莱的自有品牌已经做到了这一点。”侯毅去年10月在朋友圈针锋相对地发文说，“对于品牌商的全网封杀，我们也成立一个50亿人民币的专项基金，专门用于封杀商品的现金采购。”
“去KA模式对我来说是生死问题，没有退路。当然行业震动很大，很多人封杀我们，封就封吧。”在盒马去年11月举行的新零供大会上，侯毅再次撂下狠话。
侯毅的坚定绝非自嗨。自营品牌的占比对折扣店的盈利能力起着非常重要的作用，这在诸多玩家中已得到验证。目前山姆的自有品牌占比在30%左右，营业额占比却能达到40%以上。沃尔玛目前自有品牌销售占比超过了25%。德国的折扣超市ALDI奥乐齐自有品牌占比超过90% 。
自营商品比例上，盒马在2022年就已达到了35%，目标是50%。盒马披露的数据显示，截至2022年10月底，盒马自有品牌商品类目1200多种，月度研发新品超过40个，有10个销售过亿的“盒品牌”。
虽然折扣化改革让盒马比以前更能赚钱了，但也让人感到越来越陌生，陷入低价竞争的盒马也正变得泯然众人矣。
侯毅曾自豪地说：“盒马成功了，新零售就成功了。”但时至今日，这句话的反面似乎更接近现实：“盒马失败了，新零售就失败了。”
盒马这么多年的起伏表明，新零售跟旧零售在商业本质上并没有太大差异，所谓的网络效应其实非常有限，决定零售业的核心还是两大维度：一是商品的性价比，二是客户的购物体验。新零售、旧零售都是零售，离开这两个维度都难以成功。
